北汽控股董事長徐和誼:北京客車的最后機(jī)會

    6月16日，在位于北京昌平區(qū)沙河鎮(zhèn)的北汽福田總部大樓旁，有一個(gè)由幾座低矮的辦公樓圍起來的環(huán)形院落，福田歐V客車公司總經(jīng)理樊文堂坐在他的辦公室里看著電腦里的銷售報(bào)表，悠閑地抽著煙。“有關(guān)北京客車企業(yè)之間的整合我們?nèi)昵熬瓦M(jìn)行過討論。”輕描淡寫的一句話，似乎一下子就將外界對北京客車板塊整合的猜測變得愈發(fā)清晰。自發(fā)的聚首北京客車制造業(yè)的歷史并不算短，京華客車（北京市京華客車有限責(zé)任公司）、京通客車（北京市交通客車制造廠）、北方客車（北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司）這三個(gè)北京本地企業(yè)歷史最短的也有20年，他們坐擁北京這個(gè)全國最大的公交車市場和旅游車市場，一直過著還算不錯(cuò)的日子。

　　2003年9月16日，北汽福田成立了福田歐V客車公司，這是稱霸國內(nèi)商用車市場多年的福田汽車的又一新舉措。2005年，福田汽車總經(jīng)理王金玉把樊文堂從珀金斯（天津）有限公司調(diào)到了福田歐V客車公司擔(dān)任總經(jīng)理，王金玉的理由是“樊文堂對福田的公司文化比較了解”。而樊文堂也比較明白，歐V客車是在福田汽車這棵大樹上，繼時(shí)代輕卡、奧鈴皮卡、歐曼重卡和風(fēng)景MPV/SUV開放后的“第5朵金花”。其發(fā)展路徑也較為獨(dú)特，福田歐V一開始就有長期的戰(zhàn)略，很注意結(jié)合客車市場的特點(diǎn)揚(yáng)長避短，在品牌定位上主要做綠色環(huán)保產(chǎn)品。因此歐V的到來并沒有令京華和京通汗顏，因?yàn)楦Ｌ餁WV客車瞄準(zhǔn)的是大中型客車和旅游客車市場，還遠(yuǎn)未到與京華和京通搶占北京公交資源的地步。歐V的起步和發(fā)展其實(shí)正趕上了北京奧運(yùn)會的好時(shí)機(jī)，京通、京華和北方客車也都在爭取這個(gè)機(jī)會。但是更強(qiáng)大對手也蜂擁而至，“三龍一通”自不必說，黃海、青年、中大等等都憑借各自的優(yōu)勢來北京分食這塊上百億的大蛋糕，并且屢屢得手。歐V 的起步和發(fā)展其實(shí)正趕上了。

　　北京奧運(yùn)會的好時(shí)機(jī)，京通、京華和北方客車也都在爭取這個(gè)機(jī)會。強(qiáng)大的外來對手讓北京客車企業(yè)感到了空前的危機(jī)，單打獨(dú)斗成功的幾率微乎其微，也許整合在一起是個(gè)不錯(cuò)的選擇，這與北京市的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的想法也不謀而合。而京華客車之前曾經(jīng)拒絕了來自宇通、常州依維柯等北京以外的客車企業(yè)送來的橄欖枝。

　　樊文堂至今還清楚地記得，2005年的時(shí)候，在北京市汽車行業(yè)協(xié)會的牽頭下，京華客車、歐V客車的管理層坐在了一起，秘密商討他們之間合作的可能。實(shí)際上，歐V與京華的合作協(xié)商在各個(gè)層面之間頻繁展開。當(dāng)然，這僅僅是個(gè)開始。隨后的2006年和2007年，福田歐V、京華、京通都在一起進(jìn)行過不同層面的合作討論。

美妙的前景

　　當(dāng)歐V、京華、京通三家客車企業(yè)的管理層們坐在一起討論時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)理論上而言，合作的前景很是不錯(cuò)。隸屬于北京公交集團(tuán)的京華客車的驕傲是，在北京的各條馬路上都能看到京華的身影，其產(chǎn)品在首都公交客運(yùn)市場的占有率達(dá)70%以上。此外，產(chǎn)品還銷往全國21個(gè)省、市、自治區(qū)的100余家公交用戶，并有部分出口。京通客車則是在全國最大的汽車修理廠——北京汽車修理公司一廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以主營“京通”牌客車成為交通部系統(tǒng)重點(diǎn)客車制造廠。在北京公交方面亦擁有廣泛的資源，北京運(yùn)通公司的車大部分為京通的客車。

　　而歐V盡管僅有四年的歷史，但沒有包袱，背靠完全市場化運(yùn)作起來的福田汽車，技術(shù)實(shí)力也很強(qiáng)，其混合動力車和電池車技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，其產(chǎn)品線走中高端市場，與京通、京華沒有沖突。他們甚至有更大的設(shè)想，就是把隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的北方客車（北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司）也拉進(jìn)來一起做大。北方客車主打的是高端科技領(lǐng)域，生產(chǎn)高端車，價(jià)格一般在200萬元上下。

　　這樣想來，京華、京通有優(yōu)勢的公交車資源，而歐V主打的中高端產(chǎn)品又與北方客車的高端產(chǎn)品不完全重合。因此，幾家企業(yè)的產(chǎn)品和資源有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，這也是他們能自發(fā)地坐在一起談?wù)撜系闹匾颉?

　　正是在這樣的基礎(chǔ)上，展望整合到一起后的前景，他們的眼中閃著興奮的光，似乎已覺得宇通和三龍的身影已經(jīng)不再那么偉岸高大。因?yàn)楝F(xiàn)在不是規(guī)模的問題，而是整合的基礎(chǔ)和整合后發(fā)展勢頭的前景?！罢系揭黄鹬笤趪鴥?nèi)肯定是第一，會成為一個(gè)世界級的客車企業(yè)，并能帶動一個(gè)強(qiáng)大的零部件供應(yīng)體系，帶動整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展?！狈奶谜f。

　　2008年，福田歐V定下的銷售目標(biāo)是3000輛，到未來將做到8000輛的規(guī)模。而從京華客車的情況來看，2008年前5月，12 米 以上特大型客車京華客車以累計(jì)近 1000 臺的銷量成為該米段最大的贏家。

阻力橫陳

　　6月10日，在位于北京汽車修理公司一廠院內(nèi)深處的京通客車生產(chǎn)車間里已是冷冷清清，幾臺剛噴過漆的公交車靜靜地停在車間里。與前面同屬于北京汽車修理公司一廠的近十家4S店的熱鬧場景形成了鮮明對比。一位工人告訴汽車觀察記者，京通客車已經(jīng)停產(chǎn)幾個(gè)月了，現(xiàn)在只是對一些客車進(jìn)行維修、改裝。一位京通負(fù)責(zé)人表示，停產(chǎn)的原因是因?yàn)楸本┦幸蠚W4排放的車，而加裝歐4發(fā)動機(jī)的話成本會大幅上升，公交公司也難以承受，因此暫時(shí)停產(chǎn)，等奧運(yùn)會過后再說，何時(shí)恢復(fù)還不知道。據(jù)這位負(fù)責(zé)人稱，去年京通生產(chǎn)了150輛客車，全作為公交車在北京銷售。企業(yè)的整合往往是一方處于絕對優(yōu)勢，一方處于劣勢時(shí)成功的機(jī)會大一些，在京通客車目前的狀況下，也許是給北京客車整合發(fā)出了一個(gè)積極的信號。而就京華客車來說，其隸屬于北京公交集團(tuán)，運(yùn)營單位進(jìn)行生產(chǎn)制造并不符合市場規(guī)律，例如上海、廣州都是分開的，因此據(jù)稱相關(guān)部門早就有意將客車生產(chǎn)制造與運(yùn)營分開。分析認(rèn)為公交運(yùn)營單位剝離生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，有利于公共財(cái)政發(fā)展，同時(shí)將生產(chǎn)集中到當(dāng)?shù)卮蟮钠嚰瘓F(tuán)，又有利于理順當(dāng)?shù)仄嚬芾砀窬帧?

　　宏觀環(huán)境和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢似乎表明，目前北京客車的整合已到了最佳時(shí)機(jī)。

　　但是，前景是不錯(cuò)的，而過程往往艱難。盡管三年來，北京客車企業(yè)間的整合沖動一直在積蓄力量，但始終是沒有完美的結(jié)果出現(xiàn)，甚至連吹風(fēng)都沒有，實(shí)際上他們正在喪失奧運(yùn)會前的大好機(jī)會。

　　北京的這四家客車企業(yè)中，只有福田歐V是真正的市場化的企業(yè)，其他幾家都有國企的影子，而且股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，長期以來也形成了歷史的包袱，而且各有各的資源和利益。例如北方客車隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司、京華客車隸屬于北京公交集團(tuán)，京通客車則是在北京汽車修理公司一廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來，隸屬于北京祥龍資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司，而且京通客車又是交通部中通集團(tuán)公司成員。于是在他們關(guān)于整合的討論中不可避免地出現(xiàn)了利益之爭。例如京華和京通的擔(dān)心在于新企業(yè)成立后，其公交資源是否會丟掉，為旁人所用，而福田歐V的擔(dān)心在于各家企業(yè)的包袱誰來背？類似這樣的問題盡管討論了多次，仍沒有結(jié)果。

　　“我們都很積極，只要有市場，有資金就可以成功。”一位北京客車企業(yè)負(fù)責(zé)人稱。實(shí)際上，北京客車的整合，似乎更需要一支強(qiáng)有力的手來推一把。如果說企業(yè)間的自發(fā)整合討論是群眾基礎(chǔ)的話，那么下一步需要的就是一個(gè)牽頭的強(qiáng)勢企業(yè)和政府的大力支持。當(dāng)然，這個(gè)牽頭企業(yè)需要有足夠的實(shí)力，需要有深厚的政府背景，最重要的是，需要一個(gè)強(qiáng)勢人物來呼風(fēng)喚雨。幾家企業(yè)的產(chǎn)品和資源有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，這也是他們能自發(fā)地坐在一起談?wù)撜系闹匾颉?

　　無疑，北汽集團(tuán)和北汽控股董事長徐和誼成為最佳的選擇。 

徐和誼雄心

　　2006年10月，一紙任命將徐和誼從北京現(xiàn)代董事長的位置推上了北汽控股董事長的寶座。

    徐曾被周圍人稱作“拼命三郎”，他曾擔(dān)任過首鋼設(shè)計(jì)院院長、首鋼副總經(jīng)理，也有過擔(dān)任北京市經(jīng)委副主任、北京市委工業(yè)工委副主任的從政經(jīng)歷。徐和誼被人們廣為認(rèn)識是在建設(shè)北京現(xiàn)代時(shí)的拼勁和硬朗的作風(fēng)，并且在北京現(xiàn)代董事長位置上表現(xiàn)出色，由他操盤北汽控股，進(jìn)行整合也是眾望所歸。擺在徐和誼面前現(xiàn)實(shí)的情況是：北汽控股對下屬幾塊業(yè)務(wù)的控制力強(qiáng)弱不同，在北京奔馳和北汽福田，北汽控股都是占股50%的中方股東；而在北京現(xiàn)代，由于當(dāng)年引進(jìn)韓國現(xiàn)代汽車時(shí)，北汽控股與首鋼等7家企業(yè)聯(lián)手組建北汽投資公司，北汽控股只占北汽投資25%股份；北汽集團(tuán)旗下幾塊業(yè)務(wù)集群效應(yīng)并不明顯，比如，在發(fā)動機(jī)、零部件等方面的配套上，幾大汽車板塊都各自有一個(gè)相對獨(dú)立的體系。有媒體甚至用“一盤散沙”來形容北汽的現(xiàn)狀。因此，徐的首要任務(wù)是，讓北汽控股對北汽所屬的企業(yè)能夠真正地“控”起來。此后，徐和誼逐步展開了對北汽控股旗下企業(yè)的掌控，分別當(dāng)選北汽福田董事長、北京奔馳-戴姆勒克萊斯勒董事長。至此，徐和誼的頭上已經(jīng)戴上了五頂董事長的帽子（北汽控股董事長、北汽投資董事長、北京現(xiàn)代董事長、北汽福田董事長、北京奔馳董事長），成為北汽名副其實(shí)的集權(quán)人物。

　　而對于北汽未來的規(guī)劃，徐和誼顯然早有自己的一套，在接替北汽控股董事長后，徐和誼便提出了構(gòu)建整車平臺、零配件平臺、服務(wù)貿(mào)易平臺、改革調(diào)整平臺和自主研發(fā)平臺五大平臺的發(fā)展目標(biāo)，并計(jì)劃2008年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷100萬輛，2010年實(shí)現(xiàn)200萬的產(chǎn)銷目標(biāo)，同時(shí)像一汽、上汽集團(tuán)那樣躋身世界500強(qiáng)的宏偉計(jì)劃。

　　接下來，徐和誼需要做的，就是要通過對北汽五大平臺的整合來實(shí)現(xiàn)自己的雄心壯志。但擺在他面前的仍是不平路。

轎車之困

　　在徐和誼規(guī)劃的五大平臺中，乘用車占據(jù)重要的一極。但是其面臨的困難也是現(xiàn)實(shí)的。徐的“娘家”——北京現(xiàn)代曾經(jīng)是合資汽車公司中上升速度最快的企業(yè)，曾經(jīng)創(chuàng)造了令人瞠目的“現(xiàn)代速度”。但實(shí)際上其銷量的直線上升伴隨的是其利潤四年來的直線下滑：2003年、2004年、2005年銷量依次為52128輛、14.4萬輛和23萬輛，而利潤則是2003年為21億元，單車?yán)麧?.1萬元；2004年利潤為30億元左右，單車?yán)麧?萬元以上；但到了2005年，北京現(xiàn)代利潤驟降到15億元左右，單車?yán)麧櫹禄?.65萬元。此后，遭遇“寒流”的北京現(xiàn)代似乎就一蹶不振。而北京奔馳情況更加復(fù)雜，從一出生就麻煩不斷，奔馳轎車的下線受盡波折，投產(chǎn)后一直采用CKD（全散裝件）方式生產(chǎn)，成本居高不下，一直處于虧損狀態(tài)。而北汽自主品牌轎車盡管已經(jīng)推出概念車，但畢竟剛剛起步，需要投入的不是小數(shù)目，而且面臨的品牌、市場的考驗(yàn)還在后面。

零部件之弱

　　“整”強(qiáng)“零”弱可以說是北汽整車與零部件發(fā)展不平衡的寫照?！笆濉逼陂g，北京整車生產(chǎn)發(fā)展迅猛，但零部件總體仍呈現(xiàn)散、小、亂的局面，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和布局。零部件發(fā)展的不協(xié)調(diào)也使整車采購成本居高不下，制約了產(chǎn)品的市場競爭能力。通過整車發(fā)展拉動北汽內(nèi)部零部件業(yè)和首都經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、完善汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈已成為北汽推進(jìn)集團(tuán)化戰(zhàn)略的當(dāng)務(wù)之急。

　　而在發(fā)動機(jī)、零部件等方面的配套上，北汽控股一直缺乏一個(gè)完整的規(guī)劃，幾大汽車板塊各自搞出一個(gè)體系?，F(xiàn)在要把他們整合到一起去也很難。北京現(xiàn)代的零部件供應(yīng)主要依賴韓國人，一些關(guān)鍵零部件如發(fā)動機(jī)、變速箱等完全依靠韓方獨(dú)資制造；北京奔馳則是按照德國人的套路，根據(jù)合資計(jì)劃，奔馳品牌將與北京吉普的其他品牌共用涂裝設(shè)備，項(xiàng)目新建部分包括車身焊裝、總裝、發(fā)動機(jī)、車橋、總成裝配等設(shè)施，在新工廠附近建零部件工業(yè)園區(qū)。發(fā)動機(jī)由合資企業(yè)生產(chǎn)，也為福建東南配套；同時(shí)北汽福田則有著另外一套完全獨(dú)立的供應(yīng)鏈。

商用車之獨(dú)

　　目前，北汽控股旗下專注于生產(chǎn)商用車的只有福田汽車，而且也是北汽下屬唯一的上市公司。福田汽車目前旗下?lián)碛袣W曼、福田風(fēng)景、奧鈴等九大知名品牌，所有產(chǎn)品全部擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。為了保證國有資本在核心企業(yè)的絕對控股權(quán)，北汽控股已通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，成為了福田汽車的第一大股東，并實(shí)現(xiàn)了由間接管理向直接管理的轉(zhuǎn)變。北汽控股完全對北汽福田公司和北汽有限公司行使出資人的權(quán)利，北汽控股與整車企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系已經(jīng)基本理順。不過，福田的發(fā)展規(guī)劃似乎更像一個(gè)“獨(dú)立王國”，已自成一個(gè)完整體系，而且其零部件體系也是一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)鏈。其輕卡、重卡、客車已經(jīng)先后奠定了市場地位，現(xiàn)在福田又開始進(jìn)軍乘用車領(lǐng)域，推出了蒙派克和MIDI。福田的主要利潤來源為輕卡和重卡，其中輕卡連續(xù)8年產(chǎn)銷量處于行業(yè)第一，近幾年市場占有率一直保持在30%以上，銷量超過第二到第五位銷量的總和，領(lǐng)先地位短期內(nèi)無人能夠撼動。北汽集團(tuán)資源整合步伐的加快，必然將給福田汽車帶來巨大想象空間。客車整合脫穎而出？

　　其實(shí)，在徐和誼為北汽規(guī)劃的五大平臺中，對客車并沒有過多的涉及，但當(dāng)其已經(jīng)有了“群眾基礎(chǔ)”之后，徐和誼是否有暇從一大堆艱難的平臺構(gòu)造和整合中騰出手來考慮北京客車的整合？客車是否也應(yīng)該是北汽不能忽視或者說應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一個(gè)板塊？客觀地說，奧運(yùn)會給中國客車行業(yè)提供了一次跨越式發(fā)展的契機(jī)，但在這之前北京客車并未利用這塊嘴邊的“肥肉”實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，整合還只是停留在討論中。

　　而坐擁北京這個(gè)巨大的客車市場，企業(yè)間在產(chǎn)品和資源上沒有大的矛盾和沖突，本土客車企業(yè)又有整合的愿望，也許同其他平臺的整合相比，客車的整合可以最先脫穎而出。或許徐在心中早已對北京客車有自己的規(guī)劃。他現(xiàn)在需要的，是找一個(gè)支點(diǎn)而已。換句話說，以誰為主導(dǎo)來整合北京客車。

　　當(dāng)然，最方便操作的，目前徐和誼掌控的北汽控股旗下的福田歐V，正是他手中的一張牌。其實(shí)，福田汽車的成長歷程，可以用傳奇來形容。1996年福田以農(nóng)用車?yán)洗蟮纳矸萃侗急逼⑦M(jìn)入輕卡領(lǐng)域后，僅用了三年時(shí)間又成為輕卡領(lǐng)域的老大。隨后，福田又進(jìn)入了重卡領(lǐng)域，僅5年時(shí)間又做到了重卡的第二集團(tuán)前列；而作為客車行業(yè)新銳的福田歐V客車，從中高端切入市場，在不到3年的時(shí)間里又取得了不斐的成績，海外市場拓展也取得很大成功。

　　福田從輕卡發(fā)展到皮卡、中重卡、輕客和大中客等各個(gè)領(lǐng)域，使福田汽車坐穩(wěn)了中國商用車第一品牌的位置，成為中國產(chǎn)銷量最大、種類最齊全的商用車企業(yè)。憑借用10年時(shí)間在國內(nèi)商用車市場積累起強(qiáng)大經(jīng)營能力的福田汽車，正是那種令專業(yè)客車企業(yè)望而生畏的重量級對手。這其中，最重要的是福田汽車是在完全市場化的情況下發(fā)展起來的，福田歐V也深得其精髓?？梢韵胂耄钔?、金龍的成功也無不是其市場化程度高而取得了龍頭地位。

　　“徐和誼肯定會對北京客車的整合感興趣，但還需要市政府的支持?！狈奶谜f。其實(shí)，北汽在北京市工業(yè)的地位絕對是不可小覷的，其深厚的政府背景也毋庸置疑，況且徐和誼曾經(jīng)在北京市委做過主管工業(yè)的經(jīng)委副主任。應(yīng)該說，政府和行業(yè)有關(guān)部門對北京客車整合也抱有很大的期望。2005年福田歐V與京華客車的合作討論其實(shí)就是北京汽車行業(yè)協(xié)會牽頭，政府部門的有關(guān)人員也在參與。北京市汽車行業(yè)協(xié)會曾在去年發(fā)布的一個(gè)報(bào)告中稱，“2007年第三季度北京專用車市場的增長與北京奧運(yùn)環(huán)境的拉動作用并不協(xié)調(diào)，因此北京的客車制造和市場開拓尚未形成強(qiáng)大合力，外地專用車在北京市場中占據(jù)份額仍較大，需要進(jìn)一步研究推動專用車發(fā)展的途徑。”這也表明，汽車主管部門也在考慮北京客車的整合。

　　徐和誼需要做的，也許就是在政府的支持下，伸出自己強(qiáng)有力的大手推動北京客車的整合。屆時(shí)，客車將可能成為北汽控股的第六大平臺，為徐和誼實(shí)現(xiàn)其龐大的200萬輛產(chǎn)能、過千億元的產(chǎn)值的宏偉計(jì)劃錦上添花。

　　2001年7月13日，隨著北京申奧的成功，一場圍繞著北京公交市場的戰(zhàn)爭拉開大幕。在這場戰(zhàn)爭中，北京公交集團(tuán)旗下的北京客車總廠更是一度成為眾多企業(yè)企圖獲取更多份額的突破口。北京公交是特大型國有企業(yè)，掌握著北京公共交通總運(yùn)量75%的市場份額，每年公交客車的采購與更新量，都是一個(gè)誘人的數(shù)字。北京客車總廠是北京公交的下屬企業(yè)，以生產(chǎn)城市公交車為主，為當(dāng)時(shí)北京第一大客車企業(yè)，2003年改制后成為北京京華客車有限責(zé)任公司。

　　2004年：錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)盡管負(fù)擔(dān)沉重，但正所謂皇帝的女兒不愁嫁，2004年建設(shè)部發(fā)布38號文件《關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的意見》后，京華客車大部分時(shí)間都在矜持地迎來送往著前來攀親的人們。其中，宇通和常州依維柯是實(shí)力較強(qiáng)的兩家。宇通依稀記得當(dāng)初未能重組成功的原因大致是京華客車“要價(jià)太高”，由此不難看出京華那時(shí)的身價(jià)。常州依維柯和京華的談判持續(xù)時(shí)間最久，也幾乎達(dá)成了最后的重組，在談判持續(xù)了一年多后，仍以失敗告終。按照常州依維柯的說法：“當(dāng)初的意向是北京客車總廠拿出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)來合資。但北京市委、市政府不同意，要求一起合資?！倍?dāng)時(shí)常州依維柯自身也有著沉重的國企包袱，自然不愿意再背上新的負(fù)擔(dān)；對于北京客車來說，一心希望憑借奧運(yùn)契機(jī)實(shí)現(xiàn)整體升值，何況常州依維柯之外，京華周圍依然不乏　追求者。

　　事后分析，“皇帝的女兒”就是在矜持的等待中喪失了最佳的整合時(shí)機(jī)。 

2005年：錯(cuò)過最佳牽手

　　2004年11月30日，福田汽車100萬輛下線，與此同時(shí)福田歐V客車同步上市，上市這一天距離歐V大客車項(xiàng)目的研發(fā)啟動不足14個(gè)月。當(dāng)時(shí)幾乎沒有人猜到第100萬輛產(chǎn)品竟是一輛大客車。歐V客車的未來目標(biāo)被北汽福田描述為：2005年完成所有城市客車和城間客車的平臺開發(fā)；用3年時(shí)間，在國內(nèi)進(jìn)入前3名；和奔馳結(jié)為伙伴，不僅占領(lǐng)國內(nèi)市場高端，而且進(jìn)軍國際市場，在全球客車市場占有一席之地。

　　就客車領(lǐng)域而言，這樣的目標(biāo)對北汽福田來說有些高遠(yuǎn)，但事實(shí)上，北汽福田從一開始就打算瞅準(zhǔn)機(jī)會一戰(zhàn)成名，而這個(gè)機(jī)會就是奧運(yùn)會。在歐V客車的下線儀式上，北汽福田一位高層對記者私下透露：“福田趕在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入客車市場，就是瞄準(zhǔn)了2008年北京奧運(yùn)會帶來的契機(jī)?！被蛟S是這個(gè)原因，之后傳出福田汽車有意聯(lián)手京華，共享奧運(yùn)公交蛋糕。這是個(gè)不錯(cuò)的選擇：從地域角度看，雙方都是北京市的企業(yè)，是近鄰；從技術(shù)實(shí)力角度看，北汽福田背后有即將與之合資的戴-克；從政府的角度看，兩家企業(yè)都在北京市，都是自家人，如果能走到一起，“肥水不流外人田”，政府當(dāng)然樂見其成；福田自身又有著在商用車領(lǐng)域?qū)ⅰ昂隈R”變“白馬”的經(jīng)驗(yàn)，占盡天時(shí)、地利、人和優(yōu)勢的北汽福田，確實(shí)是一個(gè)有實(shí)力的合作者。

　　但合作最后仍然沒有下文。知情者回憶道：“那時(shí)福田和北京公交有著相當(dāng)深的積怨，北京公交是無論如何不會把京華客車給福田的?！彼锌蛙嚻髽I(yè)都對“2005年北京公交集團(tuán)招標(biāo)車輛展示會”記憶猶新，9大廠家、56種招投標(biāo)公交樣車、17輛展示車同場比試、30億元的大單，有媒體評價(jià)：“2005年北京公交集團(tuán)招標(biāo)車輛展示會”成了一場名副其實(shí)的選秀戰(zhàn)。

　　當(dāng)時(shí)進(jìn)入招標(biāo)競爭的企業(yè)包括鄭州宇通、亞星奔馳、廈門金龍、丹東黃海、常州依維柯、揚(yáng)州亞星、金龍聯(lián)合、東風(fēng)杭州汽車以及包括東道主北京市京華客車有限責(zé)任公司在內(nèi)的9家廠商。除北京公交集團(tuán)控股的京華客車有限責(zé)任公司外，其余8家客車企業(yè)的銷量都排在客車業(yè)前15名。期待進(jìn)入北京市場的廠家又何止9家。在距競標(biāo)車輛展示區(qū)不遠(yuǎn)處，北汽福田歐V客車公司、一汽等首輪未能如愿的廠家搭起了自己的展臺，擺上了各自的展車，期待參加下一次競標(biāo)。眾廠商紛紛瞄準(zhǔn)北京公交的巨大市場，北京公交客車戰(zhàn)一觸即發(fā)。

　　最后，9家企業(yè)瓜分了30億大單，丹東黃海成功簽下956輛整車、100輛底盤的訂單，成為參與投標(biāo)的9家單位中的最大一單。盡管當(dāng)時(shí)的“競標(biāo)價(jià)連成本都不夠”，但在中國大力發(fā)展公交系統(tǒng)的形式下，很多城市都把“奧運(yùn)公交”當(dāng)作標(biāo)志，用以提升城市想象，企業(yè)更看重的是北京奧運(yùn)公交的示范性意義，何況能在奧運(yùn)用車中占有一席之地，對今后的國際化發(fā)展也有著相當(dāng)重要的作用。

　　奧運(yùn)會，曾經(jīng)是北京客車的巨大機(jī)會，但也由此，成為其他客車品牌大規(guī)模進(jìn)軍北京市場的開始。

　　無論是2005年30億元的更新購買資金，還是2006年和2007年2000輛以上的單次更新數(shù)量，每年北京公交集團(tuán)更新規(guī)模都堪稱大手筆。隨著奧運(yùn)招標(biāo)接近尾聲，北京公交歷時(shí)5年的大規(guī)模采購活動宣告結(jié)束。與其他企業(yè)加緊生產(chǎn)奧運(yùn)用車的一派繁忙景象相比，北京交通客車制造廠悄無聲息地停止生產(chǎn)，京華客車依然背著沉重的包袱而韶華將盡。北方尼奧普蘭在奧運(yùn)期間贏得60%豪華旅游客車市場份額，但1000輛的產(chǎn)能限制使其落后于金華尼奧普蘭的發(fā)展。表現(xiàn)最好的歐V客車雖然沒能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初依靠奔馳技術(shù)爭搶奧運(yùn)公交的目的，但憑福田汽車的商用車發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、成熟的零部件配套體系和強(qiáng)大的整合能力，實(shí)現(xiàn)了高速增長，不僅在清潔燃料客車方面取得較大進(jìn)展，與北汽攜手打造的一批豪華城間客車也算搭上了奧運(yùn)這班車。

　　歐V未能借奧運(yùn)一戰(zhàn)成名，京華未能借奧運(yùn)抬高身價(jià)，那么在北京市場開始下滑的時(shí)候，北京客車還有沒有最后的機(jī)會？

　　2006年10月，徐和誼從北京現(xiàn)代董事長升遷為北汽控股董事長，之后的一年多時(shí)間里，在北京市政府的支持下，徐和誼以其一貫的強(qiáng)勢姿態(tài)，果斷而清晰地實(shí)施了一系列集權(quán)措施，理順北汽控股與四大整車企業(yè)之間原本松散的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，徐和誼成為北汽控股、北京現(xiàn)代、北京奔馳、北汽福田（北汽旗下商用車生產(chǎn)企業(yè)）、北汽投資等五家企業(yè)的董事長。這讓北京客車看到了希望?！耙粋€(gè)強(qiáng)硬的人物是整合成敗的關(guān)鍵?！备鞣N意見中，不約而同提到這一點(diǎn)。既作風(fēng)強(qiáng)硬又獲得北京市政府的絕對支持，徐和誼顯然是整合北京客車的最佳人選。以政府為整合的主導(dǎo)力量，以發(fā)展最好、商用車經(jīng)驗(yàn)及配套最成熟的福田歐V　為中心，利用其市場化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的整合能力，將產(chǎn)品線互補(bǔ)的其他客車企業(yè)整合在一起，這一切對于剛剛擺平北汽復(fù)雜關(guān)系的徐和誼，并不是件難事。

　　接下來要解決的，就是媒體所傳說的“歐V獨(dú)立發(fā)展的愿望”與徐和誼強(qiáng)勢控制力的決心之間的矛盾。有人猜想，為什么在北汽合資黃?？蛙嚨膫髀勚校?dú)獨(dú)缺少歐V的影子？黃海在2007年并購了常州長江客車之后，需要不短的消化時(shí)間，大概不會招惹同樣包袱沉重的京華客車，更何況黃海在北京公交的定單中已是最大的贏家。這條消息又從何而來？仔細(xì)琢磨了很久，還是覺得里面帶點(diǎn)敲山震虎的味道。

　　“聽起來不錯(cuò)。但做商業(yè)不是做數(shù)學(xué)題，誰說1+1的結(jié)果一定等于2？”盡管有很多聽起來漂亮的理由，比如北京市場的戰(zhàn)略地位，比如北京幾家客車企業(yè)老總的共同愿望，還有產(chǎn)品的互補(bǔ)和強(qiáng)有力的政府力量，都不能讓客車業(yè)內(nèi)的人相信，整合后的北京客車將獲得更多的機(jī)會。廈門金龍企劃部經(jīng)理戴永佳的理由是，市場化運(yùn)作是企業(yè)成功的唯一機(jī)會。對于北京客車整合的成功是基于市場化運(yùn)作和政府支持兩者兼得的理想狀態(tài)下的設(shè)想，但這兩者本身就存在著難以共存的矛盾。一個(gè)例子是，客車行業(yè)領(lǐng)跑的企業(yè)，哪一家不是在靈活的市場機(jī)制下靠自己摸爬滾打拼做起來的？誰不是先有市場的成功，再有地方企業(yè)的扶植？如果把順序顛倒過來，先有政府支持，如何還會有充分競爭的市場化運(yùn)作的環(huán)境與心境？如何培養(yǎng)起獨(dú)立作戰(zhàn)的能力？戴永佳認(rèn)為，只有在具備以下條件的情況下，整合才有成功的可能。第一，要企業(yè)間自愿整合，而非完全出自政府意愿；第二，要有領(lǐng)袖式的人物牽頭；第三，產(chǎn)品線合理分工規(guī)劃；第四，要有好的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，內(nèi)部形成非常好的管理機(jī)制。這樣才可能使企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)、服務(wù)營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。

　　“我確實(shí)期待能夠有這樣一個(gè)有實(shí)力的對手出現(xiàn)，成為推動行業(yè)進(jìn)步的新興力量?！贝饔兰阉坪跸肓讼?，又搖搖頭：“否則，成功的概率比較小?！眮碜杂钔ǖ穆曇羰牵骸氨本┑拇_是客車企業(yè)必爭的戰(zhàn)略市場，但是如果沒有核心競爭力，即便是政府支持也很難打開市場?！庇腥私o記者算了筆帳：客車市場下半年整體形勢并不樂觀，包括北京市場在內(nèi)，需求將逐漸開始下滑，北京客車整合已經(jīng)喪失了最佳的機(jī)會。更何況，客車企業(yè)在旅游、客運(yùn)市場各有各的資源和人脈，政府支持只能局限在公交市場，如何撐得起更大的規(guī)模？言下之意是，沒有明確的市場份額的條件下，小企業(yè)之間的整合無論如何沒有成功的可能。除此之外，原本就缺乏競爭力的企業(yè)之間的整合，不僅不能改變原來缺乏優(yōu)勢產(chǎn)品、缺乏市場開拓能力的狀況，反而多了更多問題：產(chǎn)品線如何整合、產(chǎn)品如何規(guī)劃、文化如何融合……

　　“如果真如傳聞所說，黃海參與這次整合，或許有成功的希望。”意思是，只有在某方面有競爭力的企業(yè)牽頭，整合才有一定意義。不過，對于客車業(yè)來說，即便是客車巨頭也已經(jīng)把整合、并購當(dāng)作以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再輕易涉及了。

　　客車的門檻究竟有多高？這其實(shí)是一個(gè)老話題。事實(shí)上，中國客車巨頭中國客車門檻玄機(jī)在徐和誼的戰(zhàn)略思路下北京客車究竟有怎樣的未來？北京客車幾位老總的設(shè)想是否能夠?qū)崿F(xiàn)？成敗又將如何？這些是我們在今天的故事后依然留下的懸念。盡管如此，由此再次引發(fā)的中國客車門檻的討論，顯然已成為考驗(yàn)中國客車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人智慧的重要命題。

　　他們一直在努力改變?nèi)藗儗τ诳蛙嚇I(yè)門檻低的觀念。但是，令人頗為尷尬的是，盡管巨頭們一再拉開與第二梯隊(duì)的距離，并占據(jù)越來越多市場份額的同時(shí)，總有些新勢力異軍突起，迅速站穩(wěn)腳跟，打破市場壟斷神話。從十多年前的中大，到一年多前的申龍。

　　說客車業(yè)門檻低，大抵是因?yàn)榭蛙囀且越M裝為主的行業(yè)，在構(gòu)成汽車的三大核心部件——發(fā)動機(jī)、車身、底盤中有兩大部件需要以采購形式完成。數(shù)據(jù)顯示，在有底盤生產(chǎn)資格的客車企業(yè)中，其年生產(chǎn)底盤數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)整車的銷量，而一汽、東風(fēng)、江淮等專業(yè)生產(chǎn)客車底盤的企業(yè)年銷量逐年上升。反對者認(rèn)為，不能因此就將客車列為缺乏技術(shù)含量的行業(yè)，理由是車身的制造、焊接、整車的組裝都是體現(xiàn)企業(yè)技術(shù)實(shí)力的環(huán)節(jié)，一個(gè)有力的證據(jù)是，近兩年各大客車企業(yè)紛紛更新相關(guān)技術(shù)以實(shí)現(xiàn)整車品質(zhì)的提升。

　　不過，在“世界是平的”理論支撐下，技術(shù)已經(jīng)無法成為商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，客車也是如此。當(dāng)技術(shù)不再是客車的門檻時(shí)，什么能夠造就企業(yè)的成功？

客車的門檻是什么

　　從客車巨頭們成功的經(jīng)驗(yàn)看，市場化條件下生存與持續(xù)發(fā)展能力應(yīng)該是企業(yè)成功的標(biāo)志。在采訪中宇通和廈門金龍的受訪者同時(shí)提到，整合后的企業(yè)需要徹底的改變。對此，北京卓博管理技術(shù)有限公司總裁蔣錫麟認(rèn)為，北京客車整合的前提是企業(yè)自愿整合，本身就形成了市場意義上的重組。如果借助重組引入戰(zhàn)略投資者，改變管理機(jī)制，就有可能形成很好的發(fā)展機(jī)制。

　　如果說，市場化是企業(yè)成功的前提，他能夠讓企業(yè)在進(jìn)入客車業(yè)時(shí)有一個(gè)不錯(cuò)開始（中大、申龍的成功大致如此），那么整合則需要面對更為復(fù)雜的問題，“至少需要一個(gè)足夠強(qiáng)硬的領(lǐng)袖式人物”。強(qiáng)勢人物、市場化運(yùn)作、好的管理模式……這是客車業(yè)的門檻嗎？這是進(jìn)入客車業(yè)能夠獲得成功的全部理由嗎？衡量企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？一個(gè)階段的市場表現(xiàn)？一個(gè)區(qū)域市場的占有率？還是讓人吃驚的崛起速度？

　　與這些相比，在市場艱難的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展的能力恐怕更為重要。如同牛市造就股神，而熊市創(chuàng)造財(cái)富的道理。經(jīng)歷了較早開放的客車市場的慘烈競爭，并從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會；經(jīng)歷了客車市場的高速增長，并穩(wěn)固優(yōu)勢做強(qiáng)實(shí)力，這樣發(fā)展起來的中國客車企業(yè)所形成的風(fēng)險(xiǎn)抗擊能力、獨(dú)特的商業(yè)模式或許就是人們所說的“門檻”吧。

政府資源能否作為企業(yè)的競爭力之一

　　企業(yè)應(yīng)該先具備單打獨(dú)斗的能力，再獲得政府的支持，還是先獲得政府支持，再培養(yǎng)單打獨(dú)斗的能力？后者，往往是由于企業(yè)包袱過重政府的無奈之舉，有保護(hù)之嫌，而一旦市場放開，將立刻喪失生存的能力。只是，要在“三龍一通”占據(jù)絕對優(yōu)勢的市場格局中殺出，按照常規(guī)思路恐怕也很難做到。

　　“只有出奇兵。”在蔣錫麟看來，北京客車在市場化整合后，完全可以在政府的支持下贏得一個(gè)新的機(jī)遇實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，搶占北京及周邊市場，政府的支持盡管只是一段時(shí)間的相對保護(hù)，但是對于競爭中的一方，已經(jīng)足以用來積蓄力量圖謀更大生存、發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。