宇通是如何領(lǐng)跑客車行業(yè)的？

  

前言：如果您的企業(yè)在十幾年前還和宇通處在同樣的水準，并且一直也很重視研發(fā)、也有一定的政府支持、老總親力親為，員工加班加點，但是現(xiàn)在卻和宇通有著相當?shù)牟罹啵瑸槭裁茨?？看看下文，也許會對您有所啟示。

 

“宇通今年賣了4萬輛”。

 

“宇通第4萬輛客車下線了”。

 

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這條新聞不僅在客車界，就是整個商用車行業(yè)都引起了不小的震動。
當筆者問起一家同行企業(yè)的感受，這個人笑著說：“感受？羨慕嫉妒恨（網(wǎng)絡(luò)熱詞），哈哈！”

 

4萬輛，不但是中國第一，也是世界第一。

 

為什么宇通客車做到了，其他客車企業(yè)沒有做到？特別是有些客車企業(yè)，在十幾年前還和宇通有著相似的背景、實力和銷量。十幾年的時間里，宇通為什么能和自己有著相似基礎(chǔ)的企業(yè)拉開差距，一騎絕塵？

 

筆者仔細分析發(fā)現(xiàn)，宇通并沒有很硬的背景、過人的天賦，也不是最刻苦的那個。宇通之所以領(lǐng)先，是因為方法正確。宇通能夠正確地配置自己的資源去生產(chǎn)產(chǎn)品，能夠在產(chǎn)品功能上正確配置資源滿足消費者，也能夠正確地配置薪金福利等去滿足員工。宇通用正確的方法去生產(chǎn)，因此創(chuàng)造了最大的生產(chǎn)力。

 

說到生產(chǎn)力，這里就從生產(chǎn)力三要素：生產(chǎn)工具、勞動者和勞動對象，來分析一下宇通是如何通過這三方面的領(lǐng)先，從而整體領(lǐng)跑客車行業(yè)的。

 

生產(chǎn)工具

 

就馬克思主義政治經(jīng)濟學而言，生產(chǎn)力中，生產(chǎn)工具是生產(chǎn)力水平最直接的表現(xiàn)。

 

最顯而易見的道理，打仗的時候，如果對手都用洋槍洋炮，如果自己還在用大刀長矛，那么無論將軍多么有智慧，士兵多么英勇，都不可能取得勝利。

 

宇通在1998年就使生產(chǎn)工具領(lǐng)先了對手一步，為以后超越其他競爭對手打下了基礎(chǔ)。

 

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1998年，宇通客車新廠區(qū)落成啟用，成為亞洲最大規(guī)模客車生產(chǎn)基地。這個客車生產(chǎn)基地的設(shè)備當時超越了幾乎所有競爭對手。擁有先進的生產(chǎn)工具，能夠生產(chǎn)出好的客車就是順理成章的事。5年后（2003年），宇通坐上客車行業(yè)頭把交椅，此后，宇通一直在生產(chǎn)設(shè)備上保持著行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，包括研發(fā)、生產(chǎn)、實驗等工具，銷量也一直保持著領(lǐng)先優(yōu)勢。

 

我們再來看客車行業(yè)的后起之秀、現(xiàn)在的大中型客車亞軍——蘇州金龍。這個1998年才剛剛進入行業(yè)的新軍，最初在蘇州市區(qū)內(nèi)很小的一個工廠，只生產(chǎn)中型客車。2003年，蘇州金龍在蘇州工業(yè)園區(qū)建成了40萬平方米的新廠區(qū)，里面的設(shè)備水準也是當時中國客車行業(yè)的最高水準。正是從搬進新廠區(qū)開始，蘇州金龍發(fā)展加速，一舉從中客王變成全系列產(chǎn)品明星企業(yè)，一路趕超其他客車企業(yè)，現(xiàn)在雄踞宇通之后。其他比蘇州金龍干客車時間更長的諸多企業(yè)，也只能屈居蘇州金龍之后。
可以這么說，廠房設(shè)備陳舊是很多老客車企業(yè)的通病。這些老企業(yè)，無論辦公樓或者生產(chǎn)車間，都很破舊，設(shè)備簡陋、落后。生產(chǎn)基本是手工敲打，沒有現(xiàn)代化的機器人等。記者近日在一個老的客車企業(yè)看到，大到電梯按鈕、小到椅子，都有損壞的地方。記者坐在搖搖晃晃的椅子上，心里難免感慨萬千：這樣的企業(yè)如何能生產(chǎn)出讓人放心的客車來呢？

 

勞動者

 

馬克思說：勞動者是生產(chǎn)力的主體，也是生產(chǎn)力中最活躍最革命的因素。宇通能夠取得4萬輛成績的一個關(guān)鍵點就是，始終堅持兩心：“以客戶為中心、以員工為中心”。

 

很多客車企業(yè)老總可以做到以客戶至上，但卻很少把員工放在心上。記者初步調(diào)查了一下，很多老的客車企業(yè)一線工人的工資只有1000多元，普通技術(shù)人員和管理人員也只有2000多元，高級技術(shù)人員和中層干部只能拿到3000多元。無論怎么講企業(yè)文化、奉獻精神，如此低的收入又怎么能造出頂尖的產(chǎn)品呢？

 

宇通在員工收入上遠高于上述水平。具體來說，就是工人工資高于鄭州平均水平，管理人員工資高于客車行業(yè)平均水平。

 

可以這么說，宇通的員工收入并不是客車行業(yè)最高的。但是，宇通在滿足員工的需求上，絕對走在客車行業(yè)的前列。

 

員工的需求是全方位的，工資只是其中一個部分。宇通以員工為中心，就是全面了解員工需求，并在能力范圍之內(nèi)，最大限度地去滿足。從西方經(jīng)濟學的角度來說，如果年收入固定，那么均衡收入的效應(yīng)（感受）要高于每月不均衡的收入。因此，宇通銷售業(yè)務(wù)員也許收入總額沒有某些客車企業(yè)高，但是相對穩(wěn)定的收入能夠提高收入效應(yīng)。

 

另外，宇通除了工資以外，福利也是比較好的，吃、住、行、用等，宇通都有安排。比如，返家車票、集體婚禮，重陽節(jié)給父母的禮物、暑假時孩子們的夏令營。這些關(guān)懷所帶來的效應(yīng)遠大于同樣額度的薪金。

 

宇通以員工為中心，在事業(yè)、成就感、收入、發(fā)展空間等全方位滿足員工的需求。員工的需求得到了很好的滿足，也就能很好地發(fā)揮其主觀能動性與才能。這就使得宇通的生產(chǎn)力形成一個良性循環(huán)。

 

一個企業(yè)老總，在埋怨員工的時候，是不是可以先想一下，員工的工資是否太低了？自己是否了解員工的需求？

 

產(chǎn)品

 

經(jīng)濟學上一個基本定律：資源永遠是稀缺的。也就是說無論怎樣的企業(yè)，資源相對于想要干的事情都是不夠的。在資源稀缺的情況下，就需要把資源配置到最有效率的地方，讓同樣的資源發(fā)揮最大的效用。

 

我們國家那么大，用戶那么多，我們應(yīng)該滿足哪些細分市場的用戶？用戶的需求千差萬別，應(yīng)該先滿足哪部分用戶的需求？

 

在這個問題上，宇通始終都能做到“抓大頭”。也就是說，宇通總是從占量最大的細分市場開始，依次滿足；在滿足用戶需求方面，宇通總是能從最重要也是最容易滿足（成本最低）的需求開始，依次滿足。宇通做到了這點，更多的用戶也就選擇了宇通客車。

 

而很多企業(yè)往往追求“高難度動作”，往往錯失了最大多數(shù)的用戶。

 

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比如全承載，這個技術(shù)是不錯的，但也有其缺點，一是價格貴，二是如果碰撞后，修復(fù)起來會非常困難。因此，宇通也有全承載客車，但是否推薦客戶購買，不在于技術(shù)本身，而在于用戶的需求。宇通的產(chǎn)品策略，基本上是根據(jù)最多的用戶需求什么產(chǎn)品來定的。

 

再比如，宇通往往不是第一個采用先進技術(shù)和工藝的企業(yè)，但是宇通往往能夠率先把先進的技術(shù)和工藝轉(zhuǎn)化成批量化、低成本的產(chǎn)品。十幾年前宇通不是最早對全車進行磷化的客車企業(yè)，但是，宇通做到了在全系列車型上進行整車磷化；宇通不是最早建成陰極電泳的客車企業(yè)，但宇通陰極電泳車的數(shù)量卻是最多的,也是工藝條件最為先進的。（因此也是成本最低的）。

 

宇通的兩個中心就是“以客戶為中心、以員工為中心”，宇通研發(fā)和產(chǎn)品的持續(xù)改進，基本上都是堅持“以客戶為中心”這個原則。相反，很多客車企業(yè)不是以客戶為中心，而是以“技術(shù)為中心”、以“產(chǎn)品為中心”。很多企業(yè)總愿意自己走在行業(yè)的前端，去研發(fā)應(yīng)用一些更高端的技術(shù)。實際上，對用戶來說，能夠以最少的成本滿足需求就是最好的技術(shù)。

 

比如，宇通的發(fā)動機熱管理技術(shù)，有些企業(yè)不以為然，認為這個技術(shù)很簡單，并不深奧。其實，不管技術(shù)簡單還是復(fù)雜，只要能夠達到很好的效果就行。宇通客車通過發(fā)動機熱管理降低了油耗，這對客戶用戶就是好事，至于采用技術(shù)是不是足夠高深和尖端，用戶并不關(guān)注。

 

有的企業(yè)，雖然年銷量只有幾千輛，但是每年的新產(chǎn)品卻又數(shù)以百計；有的客車車型每年的銷量只有幾輛。產(chǎn)量過小就意味著成本過高。一個企業(yè)如果生產(chǎn)的產(chǎn)品種類過多，管理難度也會非常大，這樣大量的產(chǎn)品種類往往耗費大量的人力，致使不能有足夠的精力去關(guān)注質(zhì)量。實際上，對于用戶而言，需求并沒有那么個性化，只要能夠滿足營運需求，外觀是不是換成新的并不是那么重要。

 

半年前，筆者在宇通采訪時，聽到這樣一個例子。研發(fā)部門設(shè)計出一款新產(chǎn)品，經(jīng)財務(wù)測算，由于新開模具等原因，價格較老款產(chǎn)品增加3000元。銷售總經(jīng)理問：“這款新產(chǎn)品較老產(chǎn)品性能和功能上有什么提升嗎？”研發(fā)部門回答：“功能都沒有變，就是外形變了?！变N售總經(jīng)理問：“如果功能沒有變，為什么還要給客戶增加成本呢？新老產(chǎn)品對比，客戶不會為了外形變化就愿意多花3000元的?！边@款新產(chǎn)品因而沒有投放。

 

事實上，在很多企業(yè)做車型加法的時候，宇通一直在做減法。宇通在充分滿足用戶需求的前提下，不斷減少客車品種，并且通過產(chǎn)品配置器，減少選裝件的種類。宇通有的品種，雖然配置都是較高配置，但由于生產(chǎn)數(shù)量大，因此價格甚至比較低配置的競品價格還要便宜，這樣一來，客戶也樂意用較低的價格購買較高配置的客車，這樣就大大減少了車型配置的種類。

 

再說客車的性能。還是資源永遠是稀缺的原理?？蛙囈岣叩男阅苣敲炊啵瑧?yīng)該怎么分配資源？宇通造車，基本上是堅持“好鋼要用在刀刃上”的方法。前些年，很多用戶還停留在車能用就行的狀態(tài)時，宇通的車最注重耐用，這幾年，用戶需求全方位升級了，宇通就更加注重產(chǎn)品整體的價值最大化。無論宇通的策略如何改變，其目的都是用最小的成本達到最大的效用。

 

宇通的均衡

 

如果把客車競爭比作學生考試，宇通就是那樣的學生——所有的難題不一定都會做，但是基本知識從不丟分，每科成績都很均衡，沒有嚴重偏科現(xiàn)象。而且，宇通學習注重方法，總是能用最少的時間學到占分最多的知識點。宇通也許每門功課都不是滿分，但是每科成績都是優(yōu)秀，某些擅長的課程還能考第一，因此，宇通做到了總分第一且遙遙領(lǐng)先于其他學生。

 

作為一個企業(yè)，能夠滿足消費者的需求，就是好“貓”。而在有限的鈔票面前，也不存在不理性的消費者。消費者買了你的產(chǎn)品，證明你的產(chǎn)品滿足了他的需求；消費者不買你的產(chǎn)品，證明你不能滿足他的需求。宇通能賣出最多的產(chǎn)品，證明宇通滿足了最多消費者的需求。這個就是硬道理，也是其他其他企業(yè)和宇通的差距所在。