這樣的情形，對(duì)于童東城來(lái)說(shuō)，以前是無(wú)法想象的，但是這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)拿出的設(shè)計(jì)方案卻都是一流的，這讓他領(lǐng)悟到到了腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的本質(zhì)差別——只要能夠碰撞出有效的火花，腦力勞動(dòng)者可以從形式上給予更自由空間。

    這一幕讓他印象那么深刻，以至于到了1999年，童東城負(fù)責(zé)技術(shù)層面的工作時(shí)，特意給了造型設(shè)計(jì)部門兩個(gè)建議——可以抽煙和蓄長(zhǎng)發(fā)。

    1991年4月，童東城被任名為第二汽車制造廠發(fā)動(dòng)機(jī)廠副廠長(zhǎng)，在這之前，他因享受在一線的感覺放棄過(guò)幾次升遷的機(jī)會(huì)，對(duì)已經(jīng)習(xí)慣腳踏實(shí)地的童來(lái)說(shuō)，從來(lái)不是一個(gè)急功近利者。

    1994年，他被提升為東風(fēng)汽車公司車身廠廠長(zhǎng)，這一年他36歲，7年后，他成為東風(fēng)公司的副總經(jīng)理。2003年，中國(guó)最大的汽車合資案成功，又被任命為合資公司東風(fēng)有限的副總裁兼商用車公司總經(jīng)理。

    一場(chǎng)在管理上的真正考驗(yàn)到來(lái)了。

合資的大考驗(yàn)

    在2003年那場(chǎng)中國(guó)汽車業(yè)著名的整體合資故事還沒有開始之前，東風(fēng)汽車曾經(jīng)歷過(guò)一段由低谷向上爬升的過(guò)程，在那個(gè)階段，童東城與他的同事親歷了一場(chǎng)商業(yè)變革，把東風(fēng)商用車從窘境中拯救出來(lái)，無(wú)論是改革大方向的宏觀探討還是日益轉(zhuǎn)向具體產(chǎn)品、技術(shù)等方面的探討，他都站在風(fēng)口浪尖。

    期間，童東城對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)準(zhǔn)則的強(qiáng)調(diào)，也逐漸變得清晰，他本人也沉浸在一種自信之中。2000年，一句“造轎車是大學(xué)水平，造卡車是研究生水平”，在汽車界尤其是中國(guó)商用車領(lǐng)域掀起軒然大波，甚至引起當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院主要領(lǐng)導(dǎo)人的重視。

    他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)外汽車市場(chǎng)進(jìn)行了兩年半的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一汽、東風(fēng)卡車占據(jù)了國(guó)內(nèi)85％以上的市場(chǎng)，兩家產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，結(jié)構(gòu)極不合理。

    此時(shí)，童東城已經(jīng)看到運(yùn)輸市場(chǎng)不會(huì)永遠(yuǎn)停留在對(duì)中重型卡車的需求上，真正的重型車、輕型車將會(huì)有突破性增長(zhǎng)，而全球商用車的需求是朝“輕”、“重”兩頭發(fā)展的，并開始著眼構(gòu)思如何對(duì)商用車產(chǎn)品體系的改變，努力擺脫原有中型卡車生產(chǎn)商的舊形象，并指望以新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和平臺(tái)承擔(dān)東風(fēng)商用車的未來(lái)。

    當(dāng)然，這并不意味著童東城僅僅是一個(gè)唯技術(shù)論的人，對(duì)他而言，市場(chǎng)需求的適應(yīng)性開發(fā)，比太過(guò)超前的技術(shù)研發(fā)更重要。

    如果說(shuō)這個(gè)時(shí)候童東城已經(jīng)開始顯現(xiàn)技術(shù)派管理者的反思，那么接下來(lái)那場(chǎng)中國(guó)汽車行業(yè)最大的合資事件則是對(duì)他管理水平的一次大考驗(yàn)。

    2003年6月9日，1999年開始的東風(fēng)改革和再造走到了至關(guān)重要的一步，歷經(jīng)紛繁復(fù)雜的長(zhǎng)期談判，東風(fēng)與日產(chǎn)的合資開花結(jié)果，其合資新建的東風(fēng)汽車有限公司正式成立，東風(fēng)主要的商用車事業(yè)全部納入合資范疇。童東城任東風(fēng)有限副總裁兼東風(fēng)商用車公司總經(jīng)理，與他搭檔的是從日產(chǎn)來(lái)華的日本人中村克己。

    同日產(chǎn)這樣的品牌合作，了解到它的運(yùn)行模式和細(xì)節(jié)，對(duì)東風(fēng)來(lái)說(shuō)是個(gè)提升的好機(jī)會(huì)，但當(dāng)時(shí)有很多人不這么看，尤其大家對(duì)沒有商用車產(chǎn)品的日產(chǎn)能給東風(fēng)商用車帶來(lái)什么持懷疑態(tài)度。

    迎接童東城的，是一輪可以預(yù)見的、動(dòng)蕩的磨合期，除了中外管理文化沖突等常見問題以及執(zhí)行力的損耗，他還得應(yīng)對(duì)挑剔的媒體、國(guó)際化的董事會(huì)以及亟待注入士氣和明確方向的員工。

    而更加微妙的關(guān)系在于，掛著東風(fēng)副總經(jīng)理職務(wù)的童東城在集團(tuán)屬于中村的上司，但在東風(fēng)有限又是他的下屬，如何使自己和日方的管理團(tuán)隊(duì)融合起來(lái)，這是一個(gè)問題。

    合資初期，他也曾經(jīng)強(qiáng)硬過(guò)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這除了增加雙方之間的誤解之外對(duì)于解決問題無(wú)益，后來(lái)他變得善于傾聽，并學(xué)會(huì)在傾聽和堅(jiān)持原則方面尋找平衡。

    不要以為童在追求一味的妥協(xié)，他在溝通上的耐心是以不妨礙決策和執(zhí)行的效率為前提的。在他看來(lái)，原則是必須要遵循的，而在那些無(wú)法達(dá)成共識(shí)的非原則問題上，童東城學(xué)會(huì)了暫時(shí)擱置，事后再論。在許多問題上，他總是以合資公司利益最大化去說(shuō)服對(duì)方，并以“輸液”的方式，把自己的意圖慢慢地、一點(diǎn)一點(diǎn)地滲透給對(duì)方，從而發(fā)揮有效的影響力。

    在這個(gè)過(guò)程中，童東城擁有的不僅是圓通中不失原則的溝通技巧、耐心里極其堅(jiān)忍的意志力，還有他在過(guò)去這些年實(shí)踐、總結(jié)而成的各種方法論。

    為了能夠更通暢地得到各個(gè)層面的反饋，童東城在內(nèi)部實(shí)行信息管理透明化，基層員工對(duì)問題的反映，甚至可以直接遞到他的辦公桌上。有時(shí)候，童甚至?xí)谑程贸燥埖臅r(shí)候，專門找一些不太愿意發(fā)表意見的人聊上一聊。

    童東城的姿態(tài)讓日方看到了一個(gè)懂技術(shù)、懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、擅溝通的合作伙伴的真誠(chéng)和魅力。他與中村克己的溝通和配合也漸漸默契，并建立了很好的私人關(guān)系。

    在中村克己離任后，童東城的真誠(chéng)和大局觀同樣贏得了繼任者中村公泰的真誠(chéng)和信任。

    用日方的管理基因去改造和驅(qū)動(dòng)一家傳統(tǒng)老國(guó)企，其復(fù)雜程度可想而知。但現(xiàn)在與日產(chǎn)的合資合作在商用車領(lǐng)域的結(jié)果逐漸顯現(xiàn)，尤其是在商用車游戲規(guī)則前所未有的重塑環(huán)境中，這個(gè)結(jié)果尤為真切——業(yè)務(wù)模式和流程改進(jìn)，在東風(fēng)天龍，尤其是東風(fēng)天錦的開發(fā)過(guò)程中得到充分顯現(xiàn)——它們?cè)谫|(zhì)量、成本及交付期上得到更加嚴(yán)格的控制，產(chǎn)品變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。

    2009年1至9月份，東風(fēng)有限銷量達(dá)到了65.6萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)21%。9月份商用車的銷量為2.2萬(wàn)輛，增長(zhǎng)超過(guò)了110%，其中東風(fēng)天龍系列產(chǎn)品以6113輛同比增長(zhǎng)139％。

保衛(wèi)東風(fēng)的“延安”

    童東城大概是業(yè)內(nèi)名言警句流傳最廣、最多的一位老總了，很多人總是驚訝于一個(gè)技術(shù)型的管理者為何總會(huì)有這么多富有遠(yuǎn)見、比喻貼切的名言流傳于行業(yè)之中，而童東城恰有這樣一個(gè)精于觀察、擅長(zhǎng)總結(jié)并迅速使其成為流行的本領(lǐng)。

    在文章開頭的那段引子中，童關(guān)于“狼”的完整敘述是這樣的：引狼入室、向狼學(xué)習(xí)、練就本事、與狼共舞。這是他五年前對(duì)中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展歷程的一個(gè)描述，現(xiàn)在，他又給這段話補(bǔ)了一個(gè)頗有氣勢(shì)的尾巴——勇當(dāng)狼頭。

    童東城的用意不言自明，這是他對(duì)中國(guó)汽車工業(yè)的一個(gè)期許，也是對(duì)自我的一種勉勵(lì)。

    他是幸運(yùn)的，身處企業(yè)變革的大時(shí)代并被歷史潮流裹挾向前，在東風(fēng)汽車尤其是東風(fēng)商用車發(fā)展的標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)事件上幾乎都有他的身影，以至于他總是感恩于這個(gè)時(shí)代。

    早在2004年，童東城就曾雄心勃勃地發(fā)言，東風(fēng)商用車要做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，版圖甚至要擴(kuò)張到全球，他的思路很清晰——通過(guò)不同的產(chǎn)品平臺(tái)以及全價(jià)值鏈的聯(lián)合，來(lái)構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈條，支撐中國(guó)第一、世界前三目標(biāo)的達(dá)成。

    如果僅從銷量來(lái)看，這個(gè)目標(biāo)似乎不成問題，在過(guò)去5年，東風(fēng)中型車一直保持國(guó)內(nèi)第一，重型車第二，中、重型車總量第一的成績(jī)，若要算世界前三，那么2004年的時(shí)候也就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

    那一年9月，由OICA（世界汽車制造商協(xié)會(huì)）和VDA（德國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)）聯(lián)合發(fā)布權(quán)威報(bào)告，東風(fēng)因大幅提升的產(chǎn)銷量排名世界10個(gè)最大重（中）型汽車制造廠家第二名，僅次于當(dāng)時(shí)的戴姆勒-克萊斯勒公司，這是中國(guó)商用車企業(yè)的產(chǎn)銷量第一次被世界商用車領(lǐng)域承認(rèn)。

    但童東城不是那種事事都滿足于表面化，不研究不同時(shí)期的新問題、新特點(diǎn)以及實(shí)質(zhì)的管理者，他知道，品牌價(jià)值和全球市場(chǎng)價(jià)值遠(yuǎn)比“銷量”更具含金量。

    無(wú)論短期的業(yè)績(jī)壓力多么迫人，童東城始終愿意把更多的力放在能夠攻守兼?zhèn)涞拈L(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力鍛造上，確定戰(zhàn)略拓展的方向，重新梳理業(yè)務(wù)流程，并建立新的業(yè)務(wù)模式——把東風(fēng)商用車平臺(tái)計(jì)劃和全價(jià)值鏈的方向夯實(shí)。

    這個(gè)戰(zhàn)略拓展方向在最近則表現(xiàn)為剛剛發(fā)布的以振興十堰基地為內(nèi)核的“DFCV-863”振興計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃包括“重中輕、高中低”的商品策略和推進(jìn)總成內(nèi)制化策略。

    《汽車商業(yè)評(píng)論》了解到，除了繼續(xù)保持在高端商品市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，童東城謀劃東風(fēng)商用車將產(chǎn)品鏈向下探至中低端商品，同時(shí)，計(jì)劃還加快了發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋等關(guān)鍵動(dòng)力總成的產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程，并確定2012年?yáng)|風(fēng)天龍8萬(wàn)輛、東風(fēng)天錦6萬(wàn)輛的具體銷售目標(biāo)，以及在用好現(xiàn)有發(fā)動(dòng)機(jī)資源基礎(chǔ)上，建設(shè)dCi11、EQ4H、EQX7等3個(gè)自主品牌的發(fā)動(dòng)機(jī)。

    為此，東風(fēng)商用車營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的地區(qū)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)改為按市場(chǎng)成熟度進(jìn)行劃分，并實(shí)行分品系營(yíng)銷，不同的產(chǎn)品體系在新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)等進(jìn)行大力投資，以求贏得市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)。

    童東城和他的同事正在進(jìn)行的基于推動(dòng)本部發(fā)展的這一行動(dòng)，被稱作“保衛(wèi)東風(fēng)的‘延安’”——從在十堰大山開始背挑肩扛軍用越野車開始，到現(xiàn)在涵蓋全系列產(chǎn)品，及各種企業(yè)形態(tài)的東風(fēng)汽車公司，在與整個(gè)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的同時(shí)，也在內(nèi)部構(gòu)筑了一個(gè)強(qiáng)勁的生態(tài)系統(tǒng)，而十堰則是這個(gè)系統(tǒng)的根基。

    顯而易見，東風(fēng)商用車要實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略必須完成一系列復(fù)雜的平衡，它不僅涉及到要對(duì)各子公司市場(chǎng)渠道特點(diǎn)和文化有深刻理解，更需在此基礎(chǔ)上梳理出清晰的業(yè)務(wù)流程，建造統(tǒng)一的全系統(tǒng)支撐，而這對(duì)于童東城來(lái)說(shuō)也許是“勇當(dāng)狼頭”的一個(gè)新開始。