教父謝幕 江淮左延安卸任始末
一個時代結(jié)束了。
2012年1月10日下午，江淮集團(tuán)召開全體中高層會議。安徽省國資委黨委副書記、副主任高偉受安徽省政府委派，宣布安進(jìn)任安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司董事長，左延安不再擔(dān)任集團(tuán)董事長職務(wù)。
盡管對于左延安的卸任外界已是傳聞紛紛，但當(dāng)這一消息真的來臨時，還是讓人無限感慨。當(dāng)天上午，左延安在與記者電話交談中，語氣平靜。他說，接下來他要走的是感謝之旅，他要感謝和探望那些在他事業(yè)路途中幫助過他的重要人物。
原安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司董事長左延安
“實際上，到2009年我就到點了，到現(xiàn)在延長了三個年頭，在安徽國有企業(yè)里面已經(jīng)開了先例。過去有的說法好像是要留任到65歲，那都是大家的揣測或者期望，希望我能干到這個年齡，但并沒有哪個組織確認(rèn)過這件事情?！弊笱影舱f。
當(dāng)時，在“安徽省國資委挽留下”，左延安繼續(xù)擔(dān)任江淮集團(tuán)董事長的職務(wù)。關(guān)于延續(xù)任期的時限，安徽省國資委并沒有明確表態(tài)，而外界傳說中的“5年”時間則成為了左延安“被退休”一說的燃火點。
最初，外界關(guān)于左延安退休原由的傳說可以歸結(jié)為兩點：第一，江淮與正道成立合資公司的意向惹惱了政府上層領(lǐng)導(dǎo)。第二，在國家鼓勵兼并重組的大環(huán)境下，安徽省重啟“大安汽”戰(zhàn)略，而反對重組的左延安則是必須除去的“絆腳石”。
這些不過都是猜測，但是有一點可以肯定，左延安本人甚至其他任何一個人，都不會主動請辭。
2010年12月17日，江淮自主品牌汽車的200萬輛下線儀式上，左延安立下的軍令狀——“江汽五年之內(nèi)要達(dá)到年銷售突破160萬輛，總體銷售收入突破1000億元”。按照左延安“不達(dá)目的不罷休”的性格，他怎么會在目標(biāo)未達(dá)成前主動離去？
業(yè)績不佳或許是左延安離任的一個理由。
2011年，江淮共銷售汽車46.65萬輛，比2010年的44.25萬輛增長5.40%。雖然略微高于行業(yè)平均增幅，但與當(dāng)初設(shè)下的全年同比增長50%的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。
根據(jù)2012年3月江淮汽車發(fā)布的年報顯示，在過去一年中，江淮實現(xiàn)營業(yè)總收入304.7億元，同比增長2.58%。但是，歸屬于上市公司股東的凈利潤6.17億元，同比下降46.88%。
然而，以此作為左延安“被退休”的依據(jù)卻是有失偏頗。根據(jù)江淮的戰(zhàn)略規(guī)劃，“十二五”的前半段仍屬于公司的“投入期”，以實現(xiàn)“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提升”。
2011年，江淮僅核心零部件的開發(fā)支出即為2.6億元，占當(dāng)年研究開發(fā)項目支出總額的25.8%，通過內(nèi)部研發(fā)形成的無形資產(chǎn)占無形資產(chǎn)年末賬面價值的比例為44.65%。而且，與NC2的合資項目、新能源項目，以及總體投資額21.8億元的乘用車基地擴(kuò)建項目均成為江淮“花大錢”的重要因素。
此外，“領(lǐng)導(dǎo)層換屆之時，或多或少都會有業(yè)績下滑的傾向，是下一屆領(lǐng)導(dǎo)層很好的成長空間”的業(yè)內(nèi)“潛規(guī)則”也是造成江淮報表不容樂觀的原因之一。
“年齡到了”，已過耳順之年的左延安向記者如此解釋自己的退休。無論這個答案是否能夠滿足懷疑者的胃口，但這卻是目前最合理的解釋。根據(jù)江淮董事會三年一屆的規(guī)定，如果左延安繼續(xù)連任，他的正常卸任時間將是2015年。那時，左延安66歲，這對中國國有企業(yè)高管而言，是絕無可能的。
目光聚焦到繼任者安進(jìn)身上。
在1月10日的會議上，與高偉一同到來的還有安徽省委組織部副部長金春忠。他提到了選擇安進(jìn)接班的三點原因，其中一條非常關(guān)鍵——長期作為左延安助手的他，“工作思路清晰，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗豐富，工作有創(chuàng)舉、推動工作的力度大”。
事實上，55歲的安進(jìn)是比左延安資歷更老的江淮人。自1975年進(jìn)入合肥客車廠工作以來，安進(jìn)先后擔(dān)任過合肥客車總廠總質(zhì)辦主任，江淮汽車研究所副所長、所長，江淮汽車技術(shù)中心主任、董事、副總經(jīng)理以及江淮汽車集團(tuán)有限公司總經(jīng)理、董事。
與左延安低調(diào)、內(nèi)斂，且柔中帶剛的性格不同，安進(jìn)留給外界的感覺則始終是高調(diào)、活躍、剛強(qiáng)在外。在200萬輛下線儀式上，安進(jìn)的一句“我恨不能今年就做到年產(chǎn)銷100萬輛”給人們留下了深刻的印象，而“德國有奔馳，中國有江淮”的豪言壯語則讓外界感到，安進(jìn)帶領(lǐng)下的江淮也許會走上一條激進(jìn)之路。
不可否認(rèn)，新舊領(lǐng)導(dǎo)人性格的差異也許會讓企業(yè)呈現(xiàn)出不同的生存面貌，但是江淮的“左氏烙印”卻非朝夕可去。要知道，1990年，左延安上任廠長時，在清一色的汽車國企中，江淮排名第29位；21年后，在所有國企、合資、民營汽車企業(yè)中，江淮已經(jīng)進(jìn)入前8名，。左延安功不可沒。
離任之后，左延安直言自己“主要是休息和學(xué)習(xí)”，現(xiàn)在有足夠的時間，自學(xué)一些感興趣的東西，比如說照相，顯得非常灑脫。記者認(rèn)為，在中國汽車界屈指可數(shù)的有作為有人格魅力的汽車領(lǐng)袖中，左延安是當(dāng)仁不讓的一位。
$page$
外表內(nèi)斂內(nèi)心大膽
“自強(qiáng)不息，堅定必勝信念；艱苦奮斗，保持創(chuàng)業(yè)激情；令行禁止，建立嚴(yán)明紀(jì)律；學(xué)習(xí)創(chuàng)新，持續(xù)追求卓越?！?/FONT>
當(dāng)讀到這些頗具革命味道的句子時，你會想到什么？某個企業(yè)在組織員工軍訓(xùn)時寫在墻上的標(biāo)語？不，這是江淮企業(yè)文化綱領(lǐng)“新紅軍精神”的核心。在江淮內(nèi)部，左延安所推崇的紅軍精神占有極其重要的位置。比如，工人的工作服不是普遍采用的藍(lán)色，而是紅色；廠區(qū)里每天早上八點會響起軍號，全體員工下樓做操。
2006年，紅軍長征70周年時，江淮專門組織了一次“重走長征路”的活動，左延安特意寫下“江淮汽車重走長征路，民族工業(yè)再現(xiàn)新紅軍”。同年，以“新紅軍精神”為主要內(nèi)容的《JAC憲章》在江淮發(fā)布。
對于紅軍精神的推崇，也許與左延安的軍旅生涯有關(guān)，在1978年進(jìn)入江淮前，他曾當(dāng)過兵，有著濃厚的軍旅情結(jié)，江淮汽車的LOGO就是一個五角星的變體，但是在更大程度上則源于江淮的自救經(jīng)歷。
江淮的歷史可以追溯到1964年成立的巢湖汽車配件廠。1968年，籌辦中的江淮汽車制造廠試制出了兩臺HFC270型汽油發(fā)動機(jī)和兩臺載重2.5噸的載重車。
“一名不起眼的鈑金工，一聲不吭拿起榔頭‘乒乒乓乓’敲打起來，用幾張鐵皮手工加工出來的駕駛室，居然和一旁的日本車一模一樣！”當(dāng)年純手工的造車經(jīng)歷至今被一些老江淮人津津樂道，而“江淮牌”也由此誕生。
在接下來二十余年的時間里，在國家汽車政策的決定下，江淮只生產(chǎn)了3.8萬輛汽車。到1980年代末，如同很多同時代的國有企業(yè)遇到的瓶頸一樣，這家勞改工廠出身的企業(yè)也陷入了難以為繼的窘境，一度靠生產(chǎn)沙發(fā)、旱冰鞋，甚至老鼠夾為工人發(fā)工資。
1990年，可以被視為江淮歷史的分水嶺。這一年，已經(jīng)擁有合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)士學(xué)位，學(xué)發(fā)動機(jī)出身的左延安被推至廠長的位置。此時，他已在江淮汽車制造廠整整干了12年，他從基層一步步做起，歷任技術(shù)員、副科長、廠辦主任、總經(jīng)濟(jì)師、常務(wù)副廠長。
事實上，在此之前，左延安并不被看好，曾經(jīng)有一位領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面對他說：“你為人太內(nèi)斂，缺少魄力，是搞技術(shù)的料子，但不適合做管理?！?/FONT>
誰也沒想到，“缺少魄力”的左延安一上任便做出了一個“大膽”的決定：“重點發(fā)展客車專用底盤，適時發(fā)展整車?！?/FONT>
彼時，國內(nèi)一直是用卡車底盤改裝客車，沒有任何一家企業(yè)涉足客車專用底盤。在一次出差的旅途中，左延安突然想到，江淮為什么不能造舒適、安全的客車專用底盤呢？這是一個市場空白。
他的想法提出后，得到了同事們的響應(yīng)，然而現(xiàn)實卻是無奈的。那時江淮所謂的底盤制造車間里只有一臺車床，一臺鉆床，一臺砂輪機(jī)，一排簡陋的平房。而僅一套專用的重壓模具就需要500多萬元。
怎么辦？左延安想到了1984年上馬，但長期沒有產(chǎn)出的G427發(fā)動機(jī)。在經(jīng)過多番討論后，江淮賣掉了這條生產(chǎn)線，換回了300萬現(xiàn)金，成為客車底盤項目的啟動資金。
隨后，江淮人集中全廠資源，將“HFC6700底盤會戰(zhàn)”放在了一切工作的首位。到1993年，江淮的底盤銷售達(dá)一萬輛。在隨后3年的時間里，銷售增幅分別達(dá)到100%、150%和200%。1996年就一舉奠定行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
底盤項目成功后，江淮暫時擺脫了生存的危機(jī)，左延安也開始思考江淮未來的發(fā)展。1995年，左延安提出上輕卡項目。但很多人都公開表示反對，覺得底盤做得好好的，何必給自己出難題。
左延安有他自己的考慮：大家一哄而上的項目，必然是成本最高的時候；大家不看好的市場，卻最有機(jī)會。后來的事實證明，左延安的這個決定為江淮帶來了巨大的效益。如今，江淮輕卡已連續(xù)多年銷量穩(wěn)居行業(yè)第二，如果拋除福田輕卡銷量中納入的農(nóng)用車和工程機(jī)械車，江淮輕卡則是名副其實的行業(yè)第一。
國內(nèi)客車行業(yè)老大宇通客車的董事長湯玉祥曾這樣評價左延安：“只有像左這樣的人，才能帶領(lǐng)江淮走出逆境?！?/FONT>
然而，左延安在回顧這段經(jīng)歷時卻謙虛地表示：“1990年是個分水嶺，此前汽車工業(yè)發(fā)展速度緩慢，之后20年正是我們國家改革開放后國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快、汽車行業(yè)突飛猛進(jìn)的20年，這20年我們趕上了，所以我也深感榮幸。”
$page$
整合安凱成功四階段
作為地方國有企業(yè)，江淮在自身“轉(zhuǎn)危為安”后，還要接手省內(nèi)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，左延安將其譽(yù)為“政治使命”。在他的任內(nèi)，江淮先后托管了安徽省9家困難企業(yè)，有汽車行業(yè)的，也有其它工程機(jī)械類的。
過去的十幾年，正是中國市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時期，因為缺乏商業(yè)意識，很多地方國有企業(yè)在競爭中銷聲匿跡。而剛剛擺脫困難的江淮，尚未站穩(wěn)腳跟便要救助別人，難度可想而知。安凱客車便是其中的一例。
安凱客車的前身是淝河汽車制造廠，以生產(chǎn)8噸載重卡車為業(yè)。1990年代初，卡車行業(yè)競爭加劇，淝河廠決定改行客車，并開創(chuàng)性地引進(jìn)了德國凱斯鮑爾客車技術(shù)。后者是一家有著百年歷史的高檔豪華客車制造商，其產(chǎn)品被喻為“皇冠上的明珠”。隨后，產(chǎn)品名定為安凱，各取自安徽和凱斯鮑爾的第一個拼音字母。
1995年，淝河廠引進(jìn)的搭載全承載技術(shù)產(chǎn)品以過硬的質(zhì)量和較高的舒適性一炮而紅。為解決擴(kuò)充產(chǎn)能所需的資金，淝河廠將客車業(yè)務(wù)剝離后包裝，1997年7月，安凱汽車股份公司在深圳掛牌上市。從1994年正式投產(chǎn)到1998年，安凱累計銷售客車1000多輛，這個數(shù)字相當(dāng)于當(dāng)時中國豪華客車市場30%以上的份額。
但是，隨著尼奧普蘭、大宇等品牌紛至沓來，國內(nèi)高檔豪華客車市場競爭激烈，而安凱客車則因技術(shù)引進(jìn)費(fèi)等問題而很難降價。1998年，安凱看到市場空白點，快速推出8.5米客車，但倉促上馬的產(chǎn)品質(zhì)量無法過關(guān)。
“那真是疲于奔命，我們都忙著四處救火，根本沒時間和精力去想補(bǔ)救辦法。”一位安凱客車?yán)蠁T工告訴記者。
很快，安凱停止了8.5米客車的生產(chǎn)，但它卻無法停止資金鏈的斷裂，據(jù)行業(yè)內(nèi)人士分析，此次危機(jī)令其損失在2000萬元以上。之后的日子對安凱而言可以說是每況愈下。
2001年7月20日，安徽省政府一紙政令，命令左延安去托管安凱，兼任安凱董事長。此時，安凱應(yīng)付賬款4億多元，銀行借款8億多元，而營業(yè)收入也就4億多元，工人三個月未發(fā)工資，人才流失嚴(yán)重。
左延安用八個字歸納了他的任務(wù)：“用人、籌餉、文化、戰(zhàn)略”，這其中最難的便是文化整合，貫穿始終。左延安向記者回憶說，對安凱無形資產(chǎn)層面的整合概括為四個階段。
第一個階段是抵制。此時，很多安凱人還未從失掉行業(yè)老大地位中警醒過來，“并不買江淮的賬” 。有些人甚至寧可無工可開，也要抵制江淮的托管。左延安認(rèn)為“這是文化沖突，面對早期的抗?fàn)幰欢ㄒ闷胶?、客觀的心態(tài)去認(rèn)識它，而不是硬性地打壓和蔑視，引導(dǎo)的過程尤其關(guān)鍵”。
意識到抗?fàn)師o用后，無奈情緒開始在工廠內(nèi)彌漫，而這便是第二階段。對此，左延安用很直白的話語對安凱工人講：“我到安凱是為什么來？是為了你們。我不坐你的車，不吃你的飯，不拿你的工資，不住你的房子，為你干活。我這個年齡，人大代表、全國勞模，什么也都有了?！边@么和氣地一說，工人就沒話說了。
第三階段是接受。在接受江淮的托管后，安凱調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不再一味強(qiáng)調(diào)豪華，而是根據(jù)中國市場需求，生產(chǎn)覆蓋至8～18米、價格從20萬～260萬元不等的客車。同時，將安凱的工廠從7家縮減為4家，增加產(chǎn)品價值。由此一來，安凱的銷路再次打開，工人工資提高，住房問題得到解決。
得到實惠，心結(jié)打開后，雙方進(jìn)入了“融合階段”。在左延安堅持下，江淮只向安凱派駐了“一個半人”，其中“一個人”指的是自己長期的助手王安江，接替左擔(dān)任安凱董事長；“半個人”則指的是左自己。
隨后，安凱與江淮在管理方法上進(jìn)行了多層面的交流，比如讓安凱的子公司領(lǐng)導(dǎo)到江淮掛職，學(xué)習(xí)設(shè)備管理、現(xiàn)場管理等，然后移植到安凱去，“讓理念變成制度，讓制度轉(zhuǎn)變行為”。
左延安“四個階段”的無形資產(chǎn)整合為安凱和江淮客車有形資產(chǎn)的最終整合奠定了基礎(chǔ)。后來發(fā)生的事已人所共知，2003年9月，安凱集團(tuán)將所持安凱客車28.12%的股權(quán)正式轉(zhuǎn)讓給江汽集團(tuán)。2009年9月，安凱客車收購江淮客車。
整合完畢后的安凱不僅在銷量上躋身國內(nèi)客車行業(yè)前五，而且1+1大于2的效果正在逐步顯現(xiàn)。一個很明顯的例子便是產(chǎn)品技術(shù)路線，安凱開始實行“兩條腿走路”，高端市場上有全承載技術(shù)的支持，而中端和普通車上，原有的現(xiàn)代技術(shù)則彌補(bǔ)了這個細(xì)分市場的空白。
$page$
合資的目的很明確
“在國外汽車企業(yè)大舉侵占中國汽車工業(yè)之時，堅持走獨(dú)立自主之路”，這是長期以來左延安為江淮寫下的定義，而2005年發(fā)生的“閃離”事件才真正讓這句話成為這個企業(yè)的標(biāo)簽。
時間可以追溯到1998年，隸屬江淮集團(tuán)的合肥客車制造廠與現(xiàn)代汽車簽署合約，通過技術(shù)引進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)代客車。由此，江淮集團(tuán)實現(xiàn)了在底盤和輕卡之外的產(chǎn)品延伸。
2000年，左延安再次發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)市場的一個空白點——多功能商用車(MPV)。雖然再次遭到了企業(yè)內(nèi)部一些同事的反對，但固執(zhí)的左延安相信自己對市場的直覺，引進(jìn)了現(xiàn)代公司的H-1MPV，投產(chǎn)瑞風(fēng)。
2002年3月，瑞風(fēng)下線，當(dāng)年即實現(xiàn)了4466輛的銷量，比預(yù)期高出11.65%；2003年，瑞風(fēng)實現(xiàn)了221.34%的同比增長率；到2005年，這款MPV便沖上了業(yè)內(nèi)冠軍的寶座。事后曾有江淮內(nèi)部人士對記者透露，“現(xiàn)代一開始對于瑞風(fēng)能不能打開市場是存在疑慮的，但是最后的表現(xiàn)韓國人還是比較滿意的”。
客車和MPV的成功推動了進(jìn)一步的合作。2003年，江淮與現(xiàn)代啟動了重卡合作項目，兩年后，雙方聯(lián)手開發(fā)的高端重型卡車格爾發(fā)問世。
無疑，前后三次與現(xiàn)代之間的技術(shù)合作，縮短了江淮產(chǎn)品創(chuàng)新的進(jìn)程。2004年，江淮對外宣稱，已與現(xiàn)代達(dá)成意向，雙方的合作方式將擴(kuò)大至資本層面，按50對50的股比組建合資公司。雙方將以重卡為起步產(chǎn)品，爭取在2010年達(dá)到10萬輛的生產(chǎn)目標(biāo)。
此時，江淮造轎車的消息已在業(yè)內(nèi)廣為流傳，人們紛紛猜測左延安的下一個產(chǎn)品將是生產(chǎn)“江淮現(xiàn)代索納塔”。然而，僅僅一年之后，現(xiàn)代卻與廣汽集團(tuán)閃電簽署了《廣州現(xiàn)代商用車項目合作基礎(chǔ)協(xié)議》，同時宣布與江淮的合作將在十年期滿后終止。
對于為何現(xiàn)代突然“閃嫁”廣汽，左延安曾多次做出說明：“控制權(quán)上談不攏”是主要原因。江淮汽車一直重視自主研發(fā)和品牌，希望在引進(jìn)資金和技術(shù)的同時不喪失控制權(quán)，而繼續(xù)自主研發(fā)。這與現(xiàn)代的目標(biāo)——完全控制生產(chǎn)、銷售兩個關(guān)鍵部門有不小的差距。
在與現(xiàn)代分手后相當(dāng)一段時間里，外界普遍認(rèn)為江淮將走上一條“徹底的自主道路”，即不再與外國車企有任何“糾葛”。而事實上，正是借由這件事，江淮更加明確了自己的發(fā)展方向。
2006年江淮的SUV車型瑞鷹上市。在談及自主品牌的崛起時，左延安曾說過：“學(xué)習(xí)，一定要學(xué)習(xí)。汽車是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都看得見，摸得著。只要會學(xué)習(xí)，可以逐步縮小與國際優(yōu)勢企業(yè)的差距。”而瑞鷹正是江淮在引進(jìn)瑞風(fēng)時，消化、吸收現(xiàn)代技術(shù)，自主創(chuàng)新的結(jié)果。
與此同時，江淮又再度敞開了合資的大門。經(jīng)過4年談判，2010年9月16日，江汽股份與美國納威司達(dá)公司(Navistar International Corporation)簽署《發(fā)動機(jī)合資項目》協(xié)議；之后，又與美國納威司達(dá)公司和美國卡特彼勒公司的合資公司NC2 Global LLC(NC2)簽署《中重卡合資項目》協(xié)議。
這兩份協(xié)議不僅宣告中重型卡車和柴油機(jī)發(fā)動機(jī)成為了江淮在商用車領(lǐng)域的下一個目標(biāo)，更將左延安獨(dú)立的自主理念——“汽車公司必須擁有自己的核心技術(shù)和品牌，否則丟失的不光是市場主導(dǎo)權(quán)，還有巨大的經(jīng)濟(jì)利益”落了地。
按照協(xié)議，合資公司在合肥生產(chǎn)和銷售的中重型汽車將包括JAC Sword、Gallop和International TranStar兩個品牌，但“JAC自主品牌肯定是主流”，這一點已經(jīng)得到了納威司達(dá)董事長尤斯蒂恩(Daniel C. Ustian)的認(rèn)可。同時，最先引進(jìn)的3.0L和4.8L發(fā)動機(jī)將可以匹配江淮現(xiàn)有的輕卡，徹底解決核心部件技術(shù)升級難題。
目前，這家合資公司的審批仍在進(jìn)行中，一旦獲得通過，國內(nèi)中重卡行業(yè)無疑將掀起一場波瀾。
$page$
轎車路上的得與失
如果不算尚在審批中的中重卡合資項目，轎車已成為了左延安汽車生涯的收官之作，而至此，江淮也已經(jīng)發(fā)展成為一個綜合性的汽車制造集團(tuán)?！捌髽I(yè)小不是美，大也不是美，演繹從小到大的成長過程才是美。”左延安如是說。
江淮的轎車項目啟動于2004年9月26日，這一天左延安正式宣布，江淮將正式進(jìn)入轎車領(lǐng)域。
此時的中國汽車行業(yè)已開始呈現(xiàn)慘烈的競爭態(tài)勢，在商用車市場做得風(fēng)生水起的江淮為何要趟這攤混水？左延安的回答是：“如果不上轎車，三五年內(nèi)，江淮被邊緣化或者被重組是很有可能的?！?/FONT>
根據(jù)他的判斷，當(dāng)一個國家的GDP下降到5%后，對商用車的需求會大減。1998年亞洲金融風(fēng)暴后，日本商用車企業(yè)不景氣便是明顯的案例。“日本的這種狀態(tài)已經(jīng)給了我們很大的警示。你要是追求過幾年好日子、輕松日子，那沒問題，但要長期做，不做乘用車不行。”
為了消除公司內(nèi)部人員的疑慮，左延安把自己對產(chǎn)業(yè)規(guī)律與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性做成了一份長達(dá)21頁的《形勢與任務(wù)宣傳冊》，其中他提到：“汽車企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營，不做乘用車很難。江淮已經(jīng)又一次走到了成敗攸關(guān)的重要關(guān)口，全體員工必須團(tuán)結(jié)起來?！?/FONT>
2005年初，江淮向國家發(fā)改委遞交了生產(chǎn)轎車的申請報告，進(jìn)入漫長的等待批準(zhǔn)階段。
等待第一年，即2006年，江淮16年來首次出現(xiàn)了企業(yè)增長速度低于全行業(yè)平均速度的現(xiàn)象。這一年，全國汽車行業(yè)銷量增幅達(dá)25%，其中轎車業(yè)增長36%，商用車增長14%，而江淮的增長只有14%左右。
這印證了左延安上轎車的判斷。2007年1月17日，當(dāng)江淮終于等來準(zhǔn)生證時，他已完成了轎車生產(chǎn)的各項準(zhǔn)備工作。2007年11月，賓悅亮相上海車展。
但是時至今日，江淮轎車的銷售狀況并不理想，在全國同行中排名相對靠后。2011年，被江淮寄予厚望的轎車僅賣出了14.59萬輛，僅完成目標(biāo)的72.1%，離本應(yīng)在2010年便實現(xiàn)的20萬輛目標(biāo)還有不小的差距。
現(xiàn)在令左延安既欣慰又心憂的可能就是他費(fèi)盡周折堅決上馬的轎車事業(yè)。不過，他對此還是比較淡定。繼“獨(dú)立自主”之后，左延安正在努力為這家企業(yè)賦予另一個標(biāo)簽——品質(zhì)，“十二五以后，中國汽車不缺規(guī)模，但是品質(zhì)好的汽車產(chǎn)品永遠(yuǎn)有市場”。
毫無疑問，很多汽車企業(yè)都將品質(zhì)稱為“產(chǎn)品的靈魂”，很多企業(yè)高層管理人員深諳此道，但未必每個人都熟悉產(chǎn)品品質(zhì)管理。所以左延安強(qiáng)調(diào)，江淮的管理人員不僅要有品質(zhì)意識，還應(yīng)培養(yǎng)自己的品質(zhì)管理能力。
左延安在談及當(dāng)前自主品牌不能令人滿意的現(xiàn)狀時曾表示，中國大多數(shù)自主品牌企業(yè)做轎車從低質(zhì)低價起步，這導(dǎo)致了兩個問題：
一是刺激了合資品牌，再加上允許合資品牌做自主品牌，“合資企業(yè)做自主品牌，就是叫舊技術(shù)，新面孔，低價格，打自主”。二是由追求規(guī)模向提升品牌轉(zhuǎn)型的自主品牌碰到了天花板。要提升品質(zhì)就面臨著成本和價格上升，否則難以為繼。
2011年4月19日，第十四屆上海國際車展。江淮汽車聯(lián)合300余家核心部件供應(yīng)商和400多家渠道合作伙伴成立“江淮乘用車品質(zhì)保障聯(lián)盟”，并發(fā)布了《江淮乘用車品質(zhì)保障公約》。
我們或許可以將之視為一場必須表演的秀，但相信品質(zhì)一定是左延安想讓江淮轎車具備的重要特質(zhì)。這是他領(lǐng)導(dǎo)下的江淮汽車一直著力推進(jìn)的重點，現(xiàn)在接班人安進(jìn)開始推進(jìn)江淮乘用車的營銷變革——這對于江淮至關(guān)重要。
“左延安及其領(lǐng)導(dǎo)下的江淮銷售團(tuán)隊過于低調(diào)的行事作風(fēng)，適合悶聲發(fā)財?shù)纳逃密?，但在講究出位營銷的乘用車業(yè)務(wù)上，卻是一大軟肋。”此間觀察人士對記者表示。
安進(jìn)接棒左延安后迅速宣布原來的乘用車營銷公司分拆為兩個營銷公司，一個為轎車營銷公司，銷售和悅、同悅和悅悅車型；另外一個營銷公司為多功能商用車公司，分管銷售瑞風(fēng)和瑞鷹等車型。而此時轎車營銷公司和多功能商用車營銷公司合并剛剛兩年。
當(dāng)時的合并是為了江淮轎車能夠迅速有現(xiàn)成渠道鋪貨，現(xiàn)在隨著轎車逐漸有了一定的規(guī)模以及原有的廣義乘用車銷量下滑(比如隨著市場投放的MPV車型增多，貢獻(xiàn)江淮汽車三分之一以上毛利的瑞風(fēng)，銷量下滑至5.8萬輛，同比減少了近10%)，兩類產(chǎn)品營銷分開應(yīng)該說是正當(dāng)其時。
安進(jìn)的改革不僅僅在于此，在董事長完成新老交替的同時，江淮內(nèi)部也開始醞釀新一輪的人員調(diào)整，據(jù)稱不少中高層職位人選開始相對年輕化。
左延安非常樂觀地對記者說：“我希望這個企業(yè)能不斷地進(jìn)步，我也相信現(xiàn)在的團(tuán)隊是能夠繼承創(chuàng)新的?！?/FONT>
