中集車(chē)輛近年來(lái)業(yè)績(jì)不俗，不僅連續11年在半掛車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中保持全球排名第一的地位，自身經(jīng)營(yíng)質(zhì)量也取得了長(cháng)足進(jìn)步，例如2023年經(jīng)營(yíng)利潤率達到13%，海外業(yè)務(wù)收入貢獻超過(guò)50%等。但與此同時(shí)，受限于行業(yè)整體的傳統制造業(yè)屬性，中集車(chē)輛也面臨著(zhù)諸如國內需求放緩、傳統制造業(yè)尖端技術(shù)應用有限、低質(zhì)量競爭嚴重等復雜局面。為了應對嚴峻挑戰，中集車(chē)輛CEO兼總裁李貴平帶領(lǐng)公司全體在打造新質(zhì)生產(chǎn)力、不斷求新求變等方面做出了諸多積極嘗試且取得了不俗進(jìn)展。在與麥肯錫全球資深董事合伙人管鳴宇先生的對話(huà)中，李貴平先生結合中集車(chē)輛實(shí)際，分享了他對于如何擺脫低質(zhì)量競爭、領(lǐng)導企業(yè)打造新質(zhì)生產(chǎn)力等話(huà)題的深刻洞見(jiàn)。

通過(guò)新質(zhì)生產(chǎn)力擺脫低質(zhì)量競爭

管鳴宇：尊敬的李總，您好！首先祝賀中集車(chē)輛剛剛發(fā)布了令人振奮的財報。2023年是中集車(chē)輛第三次創(chuàng )業(yè)的元年，很高興能有機會(huì )與您一起回顧中集車(chē)輛前兩次的創(chuàng )業(yè)歷程，同時(shí)展望第三次創(chuàng )業(yè)。請問(wèn)，此次創(chuàng )業(yè)與之前的最大區別是什么？

李貴平：非常感謝。

回顧之前的歷程，通過(guò)第一次創(chuàng )業(yè)，中集車(chē)輛不僅開(kāi)啟了自身的半掛車(chē)業(yè)務(wù)，同時(shí)也開(kāi)啟了中國半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)正規化、工業(yè)化、規?；陌l(fā)展。隨后的第二次創(chuàng )業(yè)是圍繞著(zhù)構建半掛車(chē)業(yè)務(wù)的跨洋運營(yíng)格局，推動(dòng)半掛車(chē)全球供應鏈的構建。在第二次創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，我們基本構建了半掛車(chē)業(yè)務(wù)的高端制造體系和管理新基建，但這并不足以幫助我們擺脫日益嚴峻的“內卷”局面。

在2023年初，中集車(chē)輛高管團隊首次提出，為了更好地推動(dòng)半掛車(chē)跨洋運營(yíng)的高質(zhì)量發(fā)展，有必要開(kāi)啟第三次創(chuàng )業(yè)；之后，在2023年8月的中期董事會(huì )上，我陳述了第三次創(chuàng )業(yè)的發(fā)展愿景和分三階段實(shí)施的路線(xiàn)圖，并得到了董事會(huì )的認同。

我們的第三次創(chuàng )業(yè)是以“星鏈計劃”為標志，聚焦半掛車(chē)生產(chǎn)組織結構性改革；其本質(zhì)就是完善跨洋運營(yíng)的流程，大幅提升跨洋運營(yíng)的效率。為何將之稱(chēng)為創(chuàng )業(yè)呢？因為這一次的嘗試無(wú)任何先例可供借鑒。我們這一萬(wàn)多人的公司，就相當于航行在充滿(mǎn)未知、危機四伏的大海上。但我堅定地認為，只有這樣，我們才可以從根本上擺脫行業(yè)內卷，再次引領(lǐng)中國半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展格局。

管鳴宇：您所在的行業(yè)應該說(shuō)經(jīng)歷了很長(cháng)時(shí)間的低質(zhì)量競爭，您如何看待新質(zhì)生產(chǎn)力對于行業(yè)發(fā)展的意義？

李貴平：內卷似乎已經(jīng)成為當下中國制造業(yè)的新常態(tài)。首先，我想有必要從源頭上先梳理一下，究竟何為低質(zhì)量競爭？這樣對于之后新質(zhì)生產(chǎn)力的討論會(huì )更有啟示。

2004年，我國公布了第一版半掛車(chē)工業(yè)標準，也就是國標1589的起源。中國半掛車(chē)行業(yè)自此進(jìn)入工業(yè)化、規?；a(chǎn)的階段，年產(chǎn)量從 5萬(wàn)~6萬(wàn)臺，一躍進(jìn)入50萬(wàn)~60萬(wàn)臺的水平。短短20年內年產(chǎn)量翻了10倍；以產(chǎn)量計，不僅名列世界第一，甚至相當于北美和歐洲的產(chǎn)量總和。

但是第一版國標對于尺寸和載重的描述有一定的模糊性，這就導致大量的小型企業(yè)推出了尺寸超限、載荷超重的產(chǎn)品并拿到了公告。整個(gè)行業(yè)在這種思潮下，產(chǎn)量及產(chǎn)能大幅攀升。好景不長(cháng)，在經(jīng)歷了幾年的高速增長(cháng)的狂歡后，全行業(yè)迅速進(jìn)入嚴重供過(guò)于求的局面，供給側充斥著(zhù)低效的產(chǎn)能。

隨著(zhù)國標1589~2017版的發(fā)布，行業(yè)打響了治理違規半掛車(chē)的第一槍。符合新國標的?；芬汗捃?chē)和轎運車(chē)迅速替代超限、超重的車(chē)型。然而，即便7年過(guò)去了，符合新國標的半掛車(chē)在整個(gè)運營(yíng)半掛車(chē)保有量的占比都沒(méi)有達到20%，所以淘汰超限、超重半掛車(chē)任重而道遠。我們也可以由此得出結論，目前行業(yè)內卷的根源，就來(lái)自于之前在高速增長(cháng)階段形成的低效半掛車(chē)的海量產(chǎn)能。

在厘清了行業(yè)內卷的根源之后，我想圍繞新質(zhì)生產(chǎn)力來(lái)推演一下，看看它是否能根治在之前高速增長(cháng)階段所形成的龐大的低質(zhì)半掛車(chē)產(chǎn)能。隨著(zhù)我國宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，半掛車(chē)行業(yè)正在被倒逼著(zhù)接受新的發(fā)展理念，開(kāi)始構建新的發(fā)展格局。套用新質(zhì)生產(chǎn)力的定義和內涵來(lái)做一下推演，我們發(fā)現，半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)可以通過(guò)以下三點(diǎn)來(lái)構建新的發(fā)展格局：

一.創(chuàng )新半掛車(chē)的設計和生產(chǎn)技術(shù)

二.推動(dòng)領(lǐng)先半掛車(chē)企業(yè)生產(chǎn)組織結構性改革

三.將行業(yè)內過(guò)剩的產(chǎn)能資源在內循環(huán)和外循環(huán)下進(jìn)行重新的配置

這一新的發(fā)展格局可以創(chuàng )造出更高的生產(chǎn)水平、更好的客戶(hù)體驗以及可持續的盈利能力，并幫助整個(gè)產(chǎn)業(yè)從本質(zhì)上擺脫內卷局面。

傳統制造業(yè)打造新質(zhì)生產(chǎn)力的破局之道

1.創(chuàng )新設計和生產(chǎn)技術(shù)

管鳴宇：新質(zhì)生產(chǎn)力包含很多核心要素，技術(shù)是其中一項。那么在中集車(chē)輛所處的這樣一個(gè)傳統行業(yè)，還有多少新技術(shù)？您如何看待這些技術(shù)突破？技術(shù)突破對于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的新增長(cháng)點(diǎn)的培育會(huì )帶來(lái)何種影響？

李貴平：新質(zhì)生產(chǎn)力有三點(diǎn)內涵：新動(dòng)能、新模式、新產(chǎn)業(yè)；而這三點(diǎn)并不是單純地由技術(shù)驅動(dòng)，而是技術(shù)與商業(yè)的發(fā)展相疊加。針對行業(yè)過(guò)剩的低效產(chǎn)能，中集車(chē)輛有自己的解決方案。我們在國內有7家半掛車(chē)制造企業(yè)；從某種程度上來(lái)說(shuō)，我們也是業(yè)內龐大低效產(chǎn)能的組成部分之一。我們一年前開(kāi)始啟動(dòng)“星鏈計劃”，重點(diǎn)針對的是如何整合這7家半掛車(chē)制造企業(yè)各環(huán)節的資源，構建符合“星鏈計劃”愿景的新型的半掛車(chē)生產(chǎn)組織。這個(gè)新型的生產(chǎn)組織將會(huì )包含采購、生產(chǎn)、流通、分配等關(guān)鍵的價(jià)值鏈條。

“星鏈計劃”有兩個(gè)層面的存在，一是組織發(fā)展，二是運營(yíng)發(fā)展。這就會(huì )涉及到大量的新技術(shù)，尤其是數字化技術(shù)。以設計技術(shù)舉例，或許半掛車(chē)的車(chē)型設計看起來(lái)有些千篇一律，但其實(shí)使用的手段是不一樣的：“星鏈計劃”要求的半掛車(chē)設計全部由數字化的方式來(lái)完成，包括數字化建模以及PLM上線(xiàn)；同時(shí)，通過(guò)從數字化設計中提煉出來(lái)的數據，可以在EPS平臺上實(shí)現核心零部件的集采。另外，例如制造的要求與路徑，以及對每一個(gè)路徑上核心工作島的制造細節的細致指導，也可以從PLM平臺上面提煉出來(lái)。由此，數字化流程就從設計、集采打通到了生產(chǎn)。

另外，半掛車(chē)生產(chǎn)所需的核心零部件以及全球供應鏈的管理，與具體的半掛車(chē)制造工廠(chǎng)是解耦的，這也有助于我們解決及時(shí)交付的問(wèn)題。

關(guān)于分配這個(gè)環(huán)節，半掛車(chē)過(guò)去都是單獨進(jìn)入分銷(xiāo)渠道?，F在我們也在積極地探索與領(lǐng)先的牽引車(chē)廠(chǎng)商合作，形成“好頭牽好掛”的商業(yè)模式。向客戶(hù)提供“牽引車(chē)加半掛車(chē)”的組合，或“公路列車(chē)”。這看似是從半掛車(chē)生產(chǎn)組織的結構性改革起步，實(shí)際上里面涉及到了大量的新技術(shù)，另外也會(huì )催化出新的商業(yè)模式。

2.企業(yè)組織結構性變革

管鳴宇：的確，新技術(shù)非常重要，但對于企業(yè)轉型而言，更核心的任務(wù)是把技術(shù)用好，在各個(gè)環(huán)節充分發(fā)揮新技術(shù)帶來(lái)的新動(dòng)能。您剛才也提到了，在新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展過(guò)程中，每一個(gè)環(huán)節需要把資源做一些重新的優(yōu)化和配置，這自然會(huì )對企業(yè)的組織發(fā)展提出新要求。對此您是怎么看的？

李貴平：構建新質(zhì)生產(chǎn)力的一個(gè)核心抓手，就是推動(dòng)生產(chǎn)組織的結構性改革。另外一個(gè)核心抓手是重新配置資源。這兩個(gè)抓手之間的關(guān)聯(lián)十分緊密。我們在推動(dòng)生產(chǎn)組織結構性改革的過(guò)程中，會(huì )盡量保留或者重新利用原來(lái)的廠(chǎng)房設施，同時(shí)要把現有的員工盡可能利用好，而不是簡(jiǎn)單的分流。這就涉及到了您剛才提到的組織發(fā)展。以我們的“星鏈計劃”為例，它有自身的愿景以及發(fā)展路線(xiàn)圖。以此為基礎，我們構建了一個(gè)頂層的“星鏈計劃”促進(jìn)委員會(huì )。在促進(jìn)委員會(huì )的指導下，我們按照“星鏈計劃”的愿景和路線(xiàn)圖構建了新的生產(chǎn)組織。

在新的生產(chǎn)組織里的生產(chǎn)要素，尤其是廠(chǎng)房，我們都是用原有的。但我剛剛也提到了在產(chǎn)品設計端采用的新技術(shù)，因此產(chǎn)線(xiàn)需要根據新的設計技術(shù)進(jìn)行重新布局。換言之，我們的生產(chǎn)線(xiàn)從原來(lái)一條完整的產(chǎn)線(xiàn)轉化成基于大量高端制造設備構成的工作島，并且具備一定的柔性。同時(shí)，它也適應于設計數字化的趨勢，因為數字化工作島的生產(chǎn)指令都是從數字化管理系統直接推送過(guò)來(lái)的。

這樣就出現了一個(gè)問(wèn)題。比如，既有的生產(chǎn)員工可能不適應新型的工作島，或者產(chǎn)品設計工程師對數?；漠a(chǎn)品設計流程缺乏了解等。所以就要升級員工隊伍，讓他們能夠適應新的生產(chǎn)組織。

我們的經(jīng)驗是，對于白領(lǐng)員工，要建立一個(gè)穩定的中臺。例如，我們的全球半掛車(chē)技術(shù)總部就是一個(gè)典型的中臺。通過(guò)這個(gè)中臺，我們把分散在7個(gè)工廠(chǎng)的工程師收攏并進(jìn)行培訓?？赡苓@些工程師之前的工作崗位在生產(chǎn)組織的結構性改革中消失了，但我們能夠通過(guò)穩定的中臺組織對其進(jìn)行技能培訓。另一方面，我們建立了敏捷型的作業(yè)中心，例如星鏈半掛車(chē)年度車(chē)型中心。該中心要根據整個(gè)“星鏈計劃”的要求迅速推出年度車(chē)型且快速迭代。兩方面結合，就能夠迅速轉化并升級我們的工程師隊伍。

同理，對于生產(chǎn)工人，我們在工廠(chǎng)層面建立了生產(chǎn)培訓中心。通過(guò)該中心，員工得以回爐然后重新上崗。我們重新設立了KPI，員工也因此激情滿(mǎn)滿(mǎn)。

管鳴宇：應該講，您正在摸索一條打造新質(zhì)生產(chǎn)力的獨特道路，相信這對很多中國企業(yè)會(huì )有極強的借鑒意義。這條道路可能有些許“舊瓶裝新酒”的味道，但是這個(gè)瓶子也并非原來(lái)的舊瓶，因為您在當中做了很多新的改變，加入新的配置等。您能給我們再多分享一些嗎？

李貴平：好的。以新能源汽車(chē)方面的實(shí)踐舉例，比如新能源的水泥攪拌車(chē)。通過(guò)聯(lián)手合作伙伴，我們推出了混動(dòng)型的水泥攪拌車(chē)，進(jìn)入了小批量的生產(chǎn)。

在研發(fā)過(guò)程中，我們采用了剛剛所講的數字化設計手段，并且推動(dòng)合作伙伴采用同樣的數字化設計平臺，雙方由此實(shí)現了無(wú)縫對接。之所以要達成這個(gè)效果，是因為在新能源的場(chǎng)景下，由于電驅橋的設計及布置、能量回收、電池包管理等因素，“頭”與“掛”之間不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的物理組合，兩者之間的關(guān)聯(lián)變得更加密切了。另外，由于電驅橋的介入，整車(chē)的操控、剎車(chē)、轉向等也會(huì )產(chǎn)生很大變化；這就更需要“頭”與“掛”之間實(shí)現高效協(xié)同。數字化設計平臺既有利于合作雙方實(shí)現高效的設計協(xié)同，也有利于實(shí)現產(chǎn)品的快速迭代。

管鳴宇：李總，您剛才講的內容特別振奮人心。因為您不單把中集車(chē)輛的很多生產(chǎn)要素、運營(yíng)方式等做了深度變革，也給更廣闊的產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)步與結構發(fā)展提出了新思路。您覺(jué)得從中集車(chē)輛新質(zhì)生產(chǎn)力的打造出發(fā)，以及您剛才提到的跟合作伙伴的深度共創(chuàng )，這些會(huì )使整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生哪些重要變化？

李貴平：我們可以把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的背景稍微放大一點(diǎn)，放大成牽引車(chē)加上半掛車(chē)的產(chǎn)業(yè)鏈。我們可以看到，企業(yè)一旦啟動(dòng)生產(chǎn)組織的結構性改革，就需要投入非常多的資源，以及在“破”與“立”之間進(jìn)行權衡。這就需要強大的領(lǐng)導力與堅定的信念。

目前行業(yè)中為數眾多的中小型企業(yè)中，可能只有小部分具備強大的領(lǐng)導力與堅定的信念去推動(dòng)結構性改革。頭部企業(yè)或許相對容易一些。所以我們可以期待，就像任何的行業(yè)轉型升級一樣，最終行業(yè)內的企業(yè)數量會(huì )減少，規模會(huì )向頭部企業(yè)集中。同樣的結果也會(huì )適用于牽引車(chē)行業(yè)。

其次，企業(yè)自身在生產(chǎn)組織結構性改革中會(huì )采用各種各樣的數字化技術(shù)，這使得未來(lái)企業(yè)之間的協(xié)同會(huì )更加容易實(shí)現。類(lèi)似的協(xié)同不僅僅體現在之前提到的“頭”與“掛”之間的優(yōu)化，也包括在智能化、無(wú)人駕駛等更高層級的技術(shù)協(xié)作。

另外我大膽預測，今后在公路列車(chē)銷(xiāo)售及售后服務(wù)領(lǐng)域也會(huì )產(chǎn)生出大量新動(dòng)能。

3.內外雙循環(huán)下企業(yè)資源的優(yōu)化配置

管鳴宇：“出?！笔侵袊髽I(yè)界最近的熱詞，而中集車(chē)輛已經(jīng)在之前的第二次創(chuàng )業(yè)階段實(shí)現了跨洋運營(yíng)。您有哪些經(jīng)驗可以和大家分享？

李貴平：簡(jiǎn)而言之，做好“跨洋運營(yíng)、當地制造”，我們需要關(guān)注高端制造體系和管理新基建這兩個(gè)基石性要素。中集車(chē)輛在2019年提出了構建全球半掛車(chē)的高端制造體系，它的核心要素有5點(diǎn)：升級產(chǎn)品模塊，完善燈塔工廠(chǎng)，啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革，數字化供應鏈，以及推動(dòng)組織發(fā)展。

中集車(chē)輛在2020年又提出了構建企業(yè)管理的新的基礎建設，簡(jiǎn)稱(chēng)管理新基建，并在過(guò)去4年中不斷迭代。管理新基建的核心要素也有5點(diǎn)：數字化的預算管理、數字化的現金流管理、數字化的報表管理、鼓勵高質(zhì)量發(fā)展的績(jì)效體系以及激勵體制；我們內部稱(chēng)之為預算2020、現金2021、報表2022、激勵2022以及績(jì)效2020。這里的年份代碼是指流程推出的時(shí)間，這也意味著(zhù)這些流程都已經(jīng)經(jīng)過(guò)了3~4年的迭代并在不斷成熟。高端制造體系和管理新基建核心要素的內涵已經(jīng)見(jiàn)諸過(guò)去4年發(fā)布的年報及新春致辭，我在這里就不一一贅述了。

管鳴宇：確實(shí)，在您的歷年新春致辭中，我們都能看到，中集車(chē)輛在不斷發(fā)布令人振奮的業(yè)績(jì)。但在全球日趨復雜的大環(huán)境下，很多企業(yè)布局出海業(yè)務(wù)時(shí)會(huì )選擇通過(guò)當地制造來(lái)推動(dòng)國際化發(fā)展。在這個(gè)領(lǐng)域，中集車(chē)輛大力推動(dòng)國內和國外生產(chǎn)資源互相配合，進(jìn)行“聯(lián)合作戰”，這背后的考量因素會(huì )有哪些？

李貴平：2010年起，中集車(chē)輛啟動(dòng)了“第二次創(chuàng )業(yè)”的舉措，全面構建跨洋運營(yíng)的發(fā)展格局。我們外循環(huán)企業(yè)的營(yíng)收占比從2010年的20%上升到當下的超過(guò)50%。中集車(chē)輛的海外企業(yè)立足當地制造，推動(dòng)當地銷(xiāo)售，完善當地服務(wù)。同時(shí)海外板塊作為我們全球半掛車(chē)業(yè)務(wù)的組成部分，充分利用了中集車(chē)輛完善的全球供應鏈，也參與共建、共享了全球半掛車(chē)核心零部件的生產(chǎn)組織，并通過(guò)這兩個(gè)抓手實(shí)現了更高效率的生產(chǎn)水平。

在此，我想以我們在歐洲的半掛車(chē)制造企業(yè)SDC為例稍加解釋。2016年，中集車(chē)輛收購了英國公司SDC，在接下來(lái)的幾年，因為宏觀(guān)因素以及運營(yíng)上的一些短板，SDC的業(yè)績(jì)每況愈下，盈利下降。2021年，我們下決心讓SDC啟動(dòng)轉型升級，轉型的核心抓手就是充分利用中集車(chē)輛完善的全球供應鏈，并共享中集車(chē)輛全球半掛車(chē)核心零部件的生產(chǎn)組織。通過(guò)這兩個(gè)抓手，SDC生產(chǎn)效率得到了較高提升，業(yè)績(jì)實(shí)現了大步跨越。進(jìn)入2023年以后，歐洲半掛車(chē)制造行業(yè)深受高通脹帶來(lái)的傷害，而SDC利用全球供應鏈成功緩解了通脹壓力，并順應通脹合理提升售價(jià)，擴大了毛利，盈利創(chuàng )下了歷史新高。這個(gè)例子非常清晰地體現了我們如何推動(dòng)全球供應鏈以及半掛車(chē)核心零部件的生產(chǎn)組織，讓該組織不僅服務(wù)于國內的半掛車(chē)制造，也服務(wù)于海外的半掛車(chē)制造。

另外我想提一下，全球供應鏈的建設與發(fā)展既包括中國企業(yè)大規模走向海外，也包括海外企業(yè)在中國的深耕。以中國半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展為例，它的發(fā)展離不開(kāi)全球供應鏈的推動(dòng)。早在20多年前，德國領(lǐng)先的半掛車(chē)行走機構的核心供應商就開(kāi)始在中國投資設廠(chǎng)，并且如今它們在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)枝散葉。2017年新國標要求半掛車(chē)行走機構使用空氣懸掛和盤(pán)式制動(dòng)，而這些領(lǐng)域目前主要還是以歐洲和北美的半掛車(chē)核心零部件企業(yè)為主。這些國際企業(yè)積極介入了中國市場(chǎng)的轉型升級，與中國的半掛車(chē)制造企業(yè)形成了良好的互聯(lián)互通。

如何促進(jìn)新質(zhì)生產(chǎn)力的打造：給CEO同行的建議  

管鳴宇：李總，您剛才提到的SDC整體轉型的例子非常振奮人心。在新的時(shí)代，有種說(shuō)法，我們正從以前的烏卡（VUCA【1】）時(shí)代進(jìn)入了新的巴尼（BANI【2】）時(shí)代。在這樣的一個(gè)過(guò)程中，您對您的CEO同行們有什么建議？

李貴平：幾年以前剛聽(tīng)到烏卡的時(shí)候，我就覺(jué)得壓力很大；去年看到麥肯錫在一篇文章中提到了巴尼，壓力就更大了。應該說(shuō)，傳統的增長(cháng)邏輯和法則已不再適用于巴尼時(shí)代。這也意味著(zhù)，當下中國的CEO們除了創(chuàng )新求變，別無(wú)選擇。在大變局中膽怯，才是真正的風(fēng)險。

中集車(chē)輛在一年前下決心啟動(dòng)“星鏈計劃”，推動(dòng)半掛車(chē)生產(chǎn)組織的結構性改革，這是一個(gè)先破后立的過(guò)程。我們在麥肯錫的幫助下提煉了 “星鏈管理心態(tài)”，激勵每一位參與者咬緊牙關(guān)，堅持到底?！靶擎湽芾硇膽B(tài)”的核心要點(diǎn)包括：

一、忘記過(guò)去，面向未來(lái)，專(zhuān)注增量。

二、對中集車(chē)輛總體優(yōu)勢有自信，對中集車(chē)輛在局部的劣勢有認知。

三、從防守轉向進(jìn)攻思維，用靈活的心態(tài)和手段進(jìn)攻、進(jìn)攻再進(jìn)攻。

四、充分授權，屬地決策，動(dòng)態(tài)管理。

管鳴宇：李總，您剛才談到，在打造新質(zhì)生產(chǎn)力的諸多變革中，領(lǐng)導力至關(guān)重要。作為CEO，您帶領(lǐng)中集車(chē)輛走過(guò)了好幾次變革。那么，對于打造新質(zhì)生產(chǎn)力以及第三次創(chuàng )業(yè)，您認為CEO最核心的要素是什么？

李貴平：當下是一個(gè)大變局。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，CEO首先要具備觀(guān)察經(jīng)濟長(cháng)周期轉折點(diǎn)的洞察力。其次，要有啟動(dòng)轉型升級的勇氣。這兩點(diǎn)是CEO的份內事，但一個(gè)優(yōu)秀的CEO不能止步于此。

我最近讀了一本書(shū)，麥肯錫出版的《卓越領(lǐng)導者的思維模型》。這本書(shū)講述了當領(lǐng)導者在觀(guān)察到長(cháng)周期的轉折點(diǎn)出現并下定決心要去推動(dòng)轉型升級以爭取破局的時(shí)候，在具體操作層面有哪些領(lǐng)導力有助于大幅度提高轉型的成功概率，我對此頗有共鳴。我想借書(shū)上的一些智慧跟大家稍微分享一下：

CEO要有引領(lǐng)組織頂層設計的能力，包括文化建設，組織設計，以及人崗匹配。

在解決了組織的結構問(wèn)題后，接下來(lái)要關(guān)注團隊的建設，包括團隊之間的互補互聯(lián)，團隊之間建立彼此良善的共事方法，以及良好的運營(yíng)節奏。

總結起來(lái)就是，CEO要有洞察經(jīng)濟長(cháng)周期拐點(diǎn)出現的能力；CEO要有推動(dòng)轉型升級破局的勇氣；以及CEO要能夠領(lǐng)導好高管團隊，與其一起引領(lǐng)組織設計，推動(dòng)團隊建設。只有如此，我們方能在巴尼時(shí)代闊步前行。

管鳴宇：特別感謝李總的分享，也預祝中集車(chē)輛在李總的帶領(lǐng)下創(chuàng )造新的奇跡，打造新質(zhì)生產(chǎn)力，為中國企業(yè)探索出一條新的路徑。

李貴平：非常感謝管老師！也感謝麥肯錫過(guò)去10年里在中集車(chē)輛跨洋運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節與我們共同推動(dòng)轉型升級。更加期待與麥肯錫的專(zhuān)家團隊一起來(lái)系統地推動(dòng)中集車(chē)輛的“星鏈計劃”！