庹新永：痛別大金龍的天才創(chuàng)業(yè)者

    在與董事會(huì)博弈中，庹新永最終敗走麥城，但他接管大金龍8年期間所表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)和天才般的經(jīng)營(yíng)意識(shí)卻揮之不去。

    庹新永是在大金龍事業(yè)如日中天的時(shí)候離開(kāi)的。所謂大金龍，就是1988年12月3日成立的廈門(mén)金龍汽車(chē)聯(lián)合工業(yè)有限公司。 

    2001年1月，大金龍公布2000年銷(xiāo)售額達(dá)到19.28億元。這意味著大金龍事實(shí)上已經(jīng)超越亞星客車(chē)，首次登上中國(guó)客車(chē)行業(yè)榜首的位置。但這個(gè)具有里程碑意義的事件卻無(wú)法掩蓋大金龍的內(nèi)部危機(jī)。僅僅1個(gè)月后，業(yè)界開(kāi)始盛傳庹新永已向廈門(mén)金龍董事會(huì)提交辭呈。 

    又3個(gè)月后，新的傳言說(shuō)庹在未獲得董事會(huì)批準(zhǔn)的背景下離開(kāi)廈門(mén)。離開(kāi)時(shí)，他頗為動(dòng)情地說(shuō)，這輩子再也不干客車(chē)了——以免跟大金龍競(jìng)爭(zhēng)。聽(tīng)完這句話(huà)后，財(cái)經(jīng)媒體把這條爆炸性的消息放到了頭條，其他客車(chē)制造商則悄悄地松了一口氣。 

    普遍的言論稱(chēng)，庹的出走是其在與董事會(huì)的博弈中敗走麥城，不得不含淚離開(kāi)這個(gè)日益壯大但病在其里的他一手帶大的“孩子”。 

    病根早在大金龍成立之初就已種下。當(dāng)年，東風(fēng)汽車(chē)公司、北京華能綜合利用開(kāi)發(fā)公司、廈門(mén)汽車(chē)股份有限公司、香港法亞洋行四方共同出資創(chuàng)辦廈門(mén)金龍汽車(chē)聯(lián)合工業(yè)有限公司（大金龍），四方股東各占25%股權(quán)。日后很多媒體在敘述庹新永與大金龍的恩怨情仇時(shí)，都會(huì)將此作為一個(gè)起點(diǎn)——就是這個(gè)絕對(duì)均衡和無(wú)窮微妙的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在一次次將大金龍經(jīng)營(yíng)層和決策層之間的矛盾激化，最終引爆了那場(chǎng)人事戰(zhàn)爭(zhēng)。 

    大金龍的廠房是在原國(guó)有企業(yè)廈門(mén)水泥制管廠的基礎(chǔ)上改造而成，最初只有一個(gè)試制車(chē)間，一個(gè)烤漆房，員工不超過(guò)200人，他們幾乎都沒(méi)接觸過(guò)客車(chē)制造。大金龍的首批產(chǎn)品是組裝CKD引進(jìn)的10輛奔馳11.5米大客車(chē)。據(jù)說(shuō)這與美籍華人葉同的背景有關(guān)，葉是香港法亞洋行的老板，在2001年前，他的另一個(gè)頭銜是大金龍董事長(zhǎng)，他同時(shí)還是通用汽車(chē)在廈門(mén)等幾個(gè)城市的代理商，并在泰國(guó)建有工廠。 

    從零起步的大金龍用了兩年時(shí)間來(lái)組裝這些客車(chē)。為了保稅，他們不得不再花3年時(shí)間來(lái)銷(xiāo)售這批打著奔馳三角徽標(biāo)的產(chǎn)品。CKD導(dǎo)致成本高企，使大金龍痛下決心要將產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化。這時(shí)候，庹新永開(kāi)始進(jìn)入人們視野。 

    作為中國(guó)客車(chē)業(yè)的傳奇人物之一，庹的履歷相對(duì)簡(jiǎn)單：1992年年底，40歲的他出任大金龍總經(jīng)理，之前他是廈門(mén)汽車(chē)辦公室主任，再往前，他是東風(fēng)汽車(chē)旗下十堰消聲器分廠負(fù)責(zé)人。很多人都不明白，庹新永是如何完成從辦公室主任到總經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變的？直到今天，他們對(duì)庹新永接管大金龍8年期間所表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)和天才般的經(jīng)營(yíng)意識(shí)仍然百思不得其解。 

    市場(chǎng)觀察人士后來(lái)將庹新永在任的8年劃分為兩個(gè)階段。第一個(gè)階段（1992年到1996年）被喻為大金龍勵(lì)精圖治，厚積薄發(fā)，創(chuàng)造品牌的重要時(shí)期。這期間，比較典型的事例是他率先在業(yè)內(nèi)提出“兩手抓”的管理方式：一手抓產(chǎn)品質(zhì)量和開(kāi)發(fā)，一手抓市場(chǎng)開(kāi)拓和隊(duì)伍建設(shè)。 從產(chǎn)品層面看，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，大金龍的主打產(chǎn)品有兩種：匹配杭汽底盤(pán)的6112/6113大客和匹配鄭汽底盤(pán)的6700/6730。在動(dòng)輒上百萬(wàn)元的進(jìn)口客車(chē)分食中國(guó)市場(chǎng)的彼時(shí)，這些售價(jià)70多萬(wàn)元（大客）和30萬(wàn)元（中客）的大金龍客車(chē)非常好銷(xiāo)，只要找來(lái)底盤(pán)，幾個(gè)輪子一裝，就會(huì)有人買(mǎi)。 

    這固然與當(dāng)時(shí)只有為數(shù)不多的幾家客車(chē)制造商有關(guān)，但也與庹新永制定的銷(xiāo)售策略有關(guān)。記者調(diào)查到，在客車(chē)業(yè)中，大金龍是最早從被動(dòng)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)為主動(dòng)銷(xiāo)售的制造商。早在1995年，當(dāng)其他企業(yè)還在奉傳統(tǒng)的坐商銷(xiāo)售模式為圭臬時(shí)，大金龍就開(kāi)始劃地域銷(xiāo)售，銷(xiāo)售部門(mén)和售后服務(wù)獨(dú)立動(dòng)作，實(shí)行任務(wù)考核，費(fèi)用包干，獎(jiǎng)懲分明。 

    在銷(xiāo)售模式方面，庹新永堅(jiān)持以直銷(xiāo)為主，經(jīng)銷(xiāo)為輔，兩者結(jié)合，主動(dòng)開(kāi)拓客戶(hù)，掌握行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)資源。考核的標(biāo)準(zhǔn)是先看結(jié)果，再看過(guò)程，并將銷(xiāo)售指標(biāo)和市場(chǎng)銷(xiāo)售份額作為第一杠桿。比如一銷(xiāo)售員因?yàn)槟撤N機(jī)緣，可能只付出了其他人80%的勞動(dòng)，但結(jié)果卻達(dá)到了150%，大金龍就按照150%進(jìn)行考核，當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。 
效果出奇得好。庹新永上任的第二年，大金龍扭虧為盈，銷(xiāo)售收入達(dá)到8500萬(wàn)元。此后更是一路攀升，企業(yè)內(nèi)部士氣高漲，大家干勁沖天。 

    雖然大金龍蒸蒸日上，可是，在庹新永內(nèi)心深處，卻始終難以排遣強(qiáng)烈的憂(yōu)患，甚至這種憂(yōu)患意識(shí)成了庹新永奮力前行的巨大動(dòng)力。這階段他講過(guò)的兩句話(huà)在很多年后還被人們津津樂(lè)道。 

    第一句話(huà)是：“什么時(shí)候我們能年產(chǎn)3000輛就好了”，這樣大金龍就解決了生存問(wèn)題。第二句話(huà)是：“我們只是客車(chē)行業(yè)中的一只野狗”。這句話(huà)蘊(yùn)意豐富，當(dāng)時(shí)稱(chēng)雄客車(chē)業(yè)的亞星客車(chē)隸屬江蘇省交通廳，北京北方隸屬?lài)?guó)有兵工企業(yè)，而大金龍呢？一個(gè)四方股東平分秋色的合資企業(yè)，合資股東還天天吵架，要資金沒(méi)資金，要投入沒(méi)投入。日后庹新永所做的很多決策都是在這個(gè)前提下進(jìn)行的。 

    第二個(gè)階段（1997年到2000年）是大金龍的低成本擴(kuò)張期。1997年，大金龍的產(chǎn)品線達(dá)到11個(gè)車(chē)型30多種客車(chē)，但生產(chǎn)場(chǎng)地一直是個(gè)瓶頸。眼看著各地訂單不斷涌來(lái)，卻囿于產(chǎn)能限制無(wú)法如期完成，庹新永自然心急如焚。 

    建廠在短時(shí)間內(nèi)不大可能。首先，要獲得四方股東的一致認(rèn)可，這本身就是一項(xiàng)繁瑣而浩大的工程；其次，即使獲得一致認(rèn)可，他們是否舍得投入也是一個(gè)問(wèn)題。如果不能建廠，能不能“產(chǎn)地銷(xiāo)，銷(xiāo)地產(chǎn)”，曲線建廠？這樣不但投入小，而且還沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)？想到此，庹新永頓覺(jué)眼前一亮。 

    說(shuō)干就干。第一站選在武漢，大金龍?jiān)谖錆h建機(jī)廠成立事業(yè)部：對(duì)方出廠房，大金龍派駐管理人員，每銷(xiāo)一輛車(chē)給建機(jī)廠一定補(bǔ)償。拿過(guò)去的產(chǎn)品是在老車(chē)型6700基礎(chǔ)上改款的6730公交車(chē)。 

    在擇地方面，庹新永可謂頗具匠心：6700客車(chē)底盤(pán)來(lái)自東風(fēng)汽車(chē)公司，要運(yùn)輸?shù)綇B門(mén)，武漢是必經(jīng)之地，如果在當(dāng)?shù)亟M裝，其售價(jià)至少能降5萬(wàn)元。事實(shí)證明這個(gè)決策相當(dāng)正確，武漢事業(yè)部成立當(dāng)年就銷(xiāo)車(chē)300輛，贏利1000萬(wàn)元。直到2003年，武漢建機(jī)廠因政府要求實(shí)施搬遷，大金龍無(wú)意繼續(xù)投入，才從武漢撤退。 

    嘗到甜頭的庹新永迅速加快擴(kuò)張步伐。1998年大金龍投資2800萬(wàn)元設(shè)立蘇州事業(yè)部，主打中巴客車(chē)。隨后次年，紹興事業(yè)部成立，定位公交車(chē)。值得一提的是，這些舉措事先并沒(méi)有經(jīng)過(guò)四方股東舉手表決，乃庹新永先斬后奏所為。歷史的車(chē)輪就這樣在庹新永先斬后奏所承受的壓力下含混前行。 

    很多年后，一些大金龍老員工每每憶及1998年時(shí)，都會(huì)不由自主地?zé)嵫序v。這年12月3日，是大金龍成立十周年紀(jì)念日，這一天庹新永在廈門(mén)閩南大酒店舉辦慶祝晚會(huì)。一向低調(diào)而務(wù)實(shí)的他突發(fā)奇想，首次邀來(lái)滿(mǎn)文軍、洛桑、屠洪剛等當(dāng)時(shí)的走紅歌星到場(chǎng)助陣。 

    招待晚宴設(shè)在廈門(mén)影劇院，據(jù)說(shuō)場(chǎng)面蔚為壯觀，數(shù)百名參與者（主要是大客戶(hù)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）濟(jì)濟(jì)一堂。在賓主盡歡之際，庹新永走上前臺(tái)，高舉酒杯，向所有在場(chǎng)人士宣布：從1999年1月1日起，大金龍將啟用新LOGO。說(shuō)這句話(huà)時(shí)，他后面的背景板上，一個(gè)大大的人字型LOGO正熠熠發(fā)光。 

    在那個(gè)讓人記憶深刻的夜晚之后，大金龍通知全國(guó)各地維修站，要在3個(gè)月內(nèi)把10年中賣(mài)出的大金龍車(chē)的LOGO，全部免費(fèi)更換成新LOGO。100%換掉不太可能，據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，最終更換率達(dá)到90%。 

    這一年，大金龍的客戶(hù)突然收到從廈門(mén)寄來(lái)的一張彩印紙，內(nèi)容簡(jiǎn)單而樸實(shí)，主要介紹一些市場(chǎng)信息，新產(chǎn)品和售后服務(wù)常識(shí)，當(dāng)時(shí)名為《金龍?jiān)聢?bào)》。這是行業(yè)第一份DM讀物。今天，代表著行業(yè)品牌月刊最高水準(zhǔn)的《大金龍.COM》正是脫胎于此。 

    在把大金龍從一個(gè)地方小廠帶到行業(yè)第一后，庹新永卻始終無(wú)法消弭四方股東之間以及股東方與他之間的矛盾。甚至對(duì)于他做出的諸多決策，股東方也持不同意見(jiàn)。 

    根源就在于大金龍奇特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。四個(gè)股東平均25%，“誰(shuí)說(shuō)了都算，誰(shuí)說(shuō)了都不算”。庹新永因此受益也因此受傷。 

    說(shuō)其受益，是因?yàn)樵谶@種曠古奇特的治理環(huán)境中，身為總經(jīng)理，正好借力股東之間“面和心不和”，果斷決策，先斬后奏；說(shuō)其受傷，是因?yàn)殡S著大金龍羽翼漸豐、實(shí)力漸強(qiáng)，四方股東對(duì)庹新永的看管、鉗制也越來(lái)越多，庹新永越來(lái)越感覺(jué)難于呼吸。 

    從賬面上看，大金龍的贏利相當(dāng)不錯(cuò)。數(shù)據(jù)顯示，從1993年1月1日到2000年12月31日的8年間，四家股東共分得紅利近1.146億元，這是當(dāng)初投資的11倍。但大金龍仍然“上無(wú)片瓦、下無(wú)寸土”，在為股東賺取了大把大把利潤(rùn)后，它依然沒(méi)有一個(gè)自有產(chǎn)權(quán)的工廠。 另一方面，流動(dòng)資金一直是制約大金龍發(fā)展的軟肋，這塊主要依靠銀行的短期貸款。據(jù)透露，當(dāng)年，大金龍的資產(chǎn)負(fù)債率基本都在70%以上，已快接近紅牌75％。從投資看，股東方除了從盈利中拿出1960萬(wàn)元投到蘇州事業(yè)部外，再?zèng)]增加過(guò)一筆投資。 

    要在這樣一個(gè)企業(yè)里運(yùn)籌帷幄，的確需要智慧和毅力。而1952年出生的庹新永性情剛烈，做事果敢，尤其不喜與政府打交道。據(jù)說(shuō)一次廈門(mén)汽車(chē)召集其各個(gè)參股企業(yè)的董事述職，庹新永也被請(qǐng)到場(chǎng)。庹在會(huì)上說(shuō)，我不知道為什么要來(lái)述職，我是大金龍的總經(jīng)理，而不是廈汽派出的董事。說(shuō)完之后，揚(yáng)長(zhǎng)而去。 

    這種行事風(fēng)格讓庹新永與董事會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。作為經(jīng)營(yíng)者，他無(wú)法解決企業(yè)內(nèi)部這些根深蒂固的深層次矛盾。他離開(kāi)前，在接受為數(shù)不多的一家媒體采訪時(shí)曾隱約表示：“擺在我面前的只有兩種選擇：一是留下來(lái)什么也不做，二是離開(kāi)?！彼f(shuō)：“再在金龍維持三五年也可能，但這不符合我的性格?！边@次表態(tài)為他的離場(chǎng)埋下伏筆。 

    2001年3月，庹新永以出走的方式完成了他在大金龍的謝幕。之后有媒體發(fā)表評(píng)論，認(rèn)為其辭職的直接原因是他與董事會(huì)之間的分歧越來(lái)越大，最終不可調(diào)和。不過(guò)，這種說(shuō)法始終未得到庹的確認(rèn)。記者也曾多次聯(lián)系他采訪，均被婉拒，他在電話(huà)中告訴記者：“對(duì)于在大金龍的那段歷史，我已經(jīng)全部忘記?！?nbsp;

    而就在他離開(kāi)大金龍后不久，他在一家咖啡館接受記者采訪時(shí)，提到大金龍時(shí)還幾度淚下。他說(shuō)：“無(wú)論何時(shí)，只要有金龍車(chē)在我車(chē)前，我從來(lái)都是只跟著，不超車(chē)；在我車(chē)后，我就立即給金龍車(chē)讓道。我希望這個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)久走下去?！?nbsp;

    庹現(xiàn)在執(zhí)掌蘇州益高電動(dòng)車(chē)輛有限公司，據(jù)說(shuō)其規(guī)模已經(jīng)做到了世界第二。