王文兵：宇通笑迎期末考試
《商用汽車新聞》：今年客車行業(yè)銷售情況普遍都不太好，相形之下，宇通銷售狀況還算不錯。請您給我們介紹一下企業(yè)當前的銷售情況。
王文兵：總體來說情況不錯。8月，我們的大中型客車銷量增長80%，行業(yè)增長了23%。行業(yè)1~7月下降35%還要多，我們1~7月下降了20%多。從市場份額來說，我們是上升了3％左右，總體來說我們的速度跑過了行業(yè)，跑過了主要競爭對手。
《商用汽車新聞》：在今年這樣特殊的年景，宇通產品的銷售結構有何新變化？
王文兵：變化不大。宇通目前已形成了6米～25米，覆蓋公路客運、旅游、公交、團體、專用客車等各個細分市場，普檔、中檔、高檔等產品檔次70余種的完整產品鏈。我們的產品段都很齊全，產品線沒有缺失，從細分市場來看我們都涉足了，從結構來看并不明顯，但是在公交領域有所提升。
《商用汽車新聞》：現在是期中考試，下面還要迎接期末考試。當前很多經濟學家對下半年的經濟走勢看法不一，您怎么看下半年的市場？
王文兵：我覺得今年下半年的走勢應該不錯，與今年年初對全年的預測相比，要好得多。去年下半年和今年上半年是中國客車行業(yè)壓力最大的時間段，今年7月以來我們就明顯感覺到市場在回暖。從目前形勢來看，如果下半年沒有突發(fā)事件如甲流的大規(guī)模爆發(fā)的話，我們總體感覺市場會恢復到正常的狀態(tài)。
《商用汽車新聞》：正如您所說，市場開始回暖了，我們聽說由于供應商對市場的反應不及時，沒有準備好，出現了搶資源的情況，如變速器、橋等。
王文兵：這個問題應該這樣來理解：第一，不是供應商沒有這個能力，而是客車企業(yè)在計劃上和供應商沒協同好。猶如跟生產系統下訂單一樣，供應商也需要了解對方下個月要多少。如果你銷售計劃做不準，生產系統給你備多少物料？備還是不備？所謂的搶資源只是局限于個別企業(yè)內部，它不是一個供應能力瓶頸的問題。比如去年6月國Ⅱ轉國Ⅲ那樣的需求高峰，供應商都應對過來了，說明其本身的供應能力是沒問題的。
第二，問題出在一些企業(yè)信息化能力的滯后性上。由于計劃沒有跟供應商做準，沒有預計到行業(yè)的變化，或者說計劃做得不夠好。如果一開始你跟供應商說需求1000臺，結果你需求2000臺，供應商生產時間來不及，所以要去催加。
而我們并沒有出現催、盯現象。
《商用汽車新聞》：去年6月，宇通就是因為計劃做得好些，所以應對就比別家企業(yè)更及時。
王文兵：這幾年我們在整體的產、供、銷的協同性，包括和供應商協同方面做得很好。2004年我們就開始做流程再造，今年上半年企業(yè)的運營效率與往年相比更高了。什么叫效率高呢？簡言之，無非就是賣的多、庫存少、資金周轉快，支撐這些的核心是信息的共享協同。宇通從1997年就開始制造環(huán)節(jié)的物流計劃，到后來做流程再造，把財務系統、計劃系統、供應系統、生產系統、倉儲系統之間的信息打通，后來還上了ERP系統，把銷售的信息也連起來。所以我們現在買多少料、備多大庫存、銷售的信息、銷售報數報得很準。這個協同做好了之后，運營效率就高了。
《商用汽車新聞》：宇通正在越做越大，我們如何解決“成長中的煩惱”？大以后會不會產生新的壓力，我們又如何去克服？
王文兵：大了就要避免大而不強。在宇通的發(fā)展過程中，湯總的認識是非常深刻的。他一直在說，他的責任就是能帶領企業(yè)不斷地適應變化。從小到大是變化，從弱到強也是變化，實現從小到大、從弱到強是一個協同、相互促進的過程。
企業(yè)小了有小的難處，大了有大的困惑，我們稱其為“成長中的煩惱”，從2003、2004年開始就有。隨著規(guī)模的擴大，人、財、物、信息這4個流的結點就迅速膨脹，到一定程度就開始以幾何級的增長，越來越復雜，這對管理能力的要求就會越來越高。如果說業(yè)務膨脹了，隊伍膨脹了，而對人和業(yè)務的管理跟不上，就會出紕漏，給其他企業(yè)提供了機會。這是我們切身的體會，最直接就體現在生產、供應、物料的組織和管理上。我認為幾千輛與1萬輛的復雜程度無法比，1萬輛與2萬輛甚至3萬輛的復雜程度更無法比，我們目前的規(guī)模與我們下一步要發(fā)展的目標規(guī)模的復雜程度也沒法比，這就要求現在開始做準備。
這是一個過程。我們取得今天的成果，是因為我們比別人做得更多、更早、更好。這個更多、更早、更好，是因為做了信息化的工作。企業(yè)發(fā)展到今天，如果沒有信息化支撐的話是難以想像的?，F在我們的物料是五六萬個，這么多的物料，怎樣才能保證哪一輛車到線的時候能夠及時運到，同時又能保證庫存很低？另外還有產品的型譜，我們近100個品種，這么多品種之間的技術資料、技術銜接非常龐雜。從信息化方面，我們從最開始的MRP2開始，到后來的流程再造，到SAP、ERP，以及到我們現在與IBM合作，都是在解決供應鏈管理的問題。改變是要做到主動應變。
第二，變的目的是什么？這又可以從兩個方面來看：第一個變的目的是滿足客戶的變化需求；第二個是比競爭對手更好地滿足客戶的需求。企業(yè)變的最終目的：一個是更能滿足客戶的需求；一個是比競爭對手做得更好?？蛻舻男枨笫遣粩嘧兓模灰獫M足客戶的需求就有市場。
《商用汽車新聞》：要做好行業(yè)的領軍企業(yè)，就要滿足客戶的需求。有人說對別的企業(yè)而言，宇通現在已經起到了一個標桿的作用。
王文兵：所謂的標桿，我的理解是我們更多地獲得了用戶的認可。在滿足客戶需求上，我們只是比競爭對手做得更多一些，領先一些，還不能說完全滿足了客戶的需求。因為整個行業(yè)在滿足客戶需求上還有很多差距，這個差距就體現在產品品質和服務的進一步提升上。
《商用汽車新聞》：首屆全國交通運輸行業(yè)“宇通杯”機動車駕駛員節(jié)能技能競賽預賽已經結束，大家反映很好。能不能自我評價一下品牌活動到現在收獲了哪些東西？
王文兵：我們做這個工作在2005年就有了研究成果，2006年年初開始去測試，證明的確有效果。在2006年春節(jié)的時候選了一二十家客戶，就說你買的車我們給你裝上，春運期間你給我們測一下省油不省油。春節(jié)過后我們開了一次總結會，但是客戶意見不一致，有的說省油，有的說不明顯。我們就一個一個地溝通，不明顯是怎么不明顯，怎么測量的，不明顯到什么程度，結果一深究，大部分說不明白。后來我們就反思，發(fā)現在計量方式、手段上沒有統一、沒有標準，有的公司用最粗糙的方式來計算，這其實是一個很復雜的統計過程，很多公司都沒有認真做，那我們就找認真做的。2006年后期從大連到海南開始做，選了10幾個公司來測，效果很好，就在2007年繼續(xù)做了。2008年我們想把這一活動市場化，也做了兩條線。今年我們還是在市場上多做，后來國家在節(jié)能減排方面對交通運輸部也有要求，我們就一起來做。交通運輸部能把這個活動官方化，并進一步地市場化，有利于國家的節(jié)能減排，是對企業(yè)、對行業(yè)、對社會做了一件好事。
