新紅巖：靠人才托起“百年上依紅”

 

成事在人，人是企業(yè)發(fā)展最根本的因素。

 

2010年12月21日，上汽依維柯紅巖商用車有限公司在重慶舉行了首屆維修技能比武擂臺賽。用該公司總經(jīng)理熊偉銘的話，舉辦這樣的活動，目的是更好地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，以“尖兵”的模范效應帶動整個技術服務團隊水平的提升。據(jù)了解，這僅僅是上汽依維柯紅巖人才戰(zhàn)略中的一步棋。

 

2010年前11月，上汽依維柯紅巖產(chǎn)銷突破3萬輛，提前完成全年任務。2011年，該公司提出了產(chǎn)銷突破4.3萬輛、收入過百億的經(jīng)營目標。上汽依維柯紅巖人事執(zhí)行總監(jiān)路華日前接受本報記者專訪時說，公司正在積極推進一項面向未來的人才戰(zhàn)略計劃，進一步優(yōu)化人力資源配置，為完成2011年乃至“十二五”經(jīng)營任務奠定基礎。

 

■ 搞人力資源不能只盯著人

 

路華從事人力資源管理長達26年，其中20年在跨國公司工作。2009年12月，他作為依維柯方代表，加入上汽依維柯紅巖管理團隊。在路華看來，企業(yè)的人才戰(zhàn)略不是孤立的，而是應結合企業(yè)定位、業(yè)務發(fā)展以及整個行業(yè)的發(fā)展趨勢來制定。

 

在過去的一年當中，上汽依維柯紅巖公司根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略和改革轉型，進行了一系列人事改革。路華告訴記者，目前公司業(yè)務發(fā)展有兩大重心，一是上量，提高銷量。按照公司“十二五”規(guī)劃，2015年產(chǎn)銷量要達到9萬輛。二是調整產(chǎn)品結構，完善產(chǎn)品線。目前上汽依維柯紅巖存在產(chǎn)品結構不合理的短板，其產(chǎn)品以自卸車為主，牽引車、載貨車所占份額較小。配合業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，該公司在人才匹配上也著力向兩方面傾斜：一是全力支持營銷工作，加強營銷團隊建設，積極培養(yǎng)經(jīng)銷商隊伍。二是引進高水平研發(fā)人才，組建一支新型的、務實的研發(fā)團隊。此外，2011年是上汽依維柯紅巖公司的“服務年”，配合這一點，公司提前舉行了首屆維修技能比武擂臺賽，為售后、維修團隊練兵。

 

雖然今年重卡行業(yè)是否實施國Ⅳ標準還未確定，但是排放標準的升級是必然的，企業(yè)也必須在這一方面進行相應的人力和資源儲備。據(jù)路華介紹，上汽依維柯紅巖做了三手準備：首先是培養(yǎng)自己的技術力量；其次是引進意大利依維柯的成熟技術，消化吸收再創(chuàng)新；再次是與科研院所進行聯(lián)合開發(fā)。這樣的話，既彌補了短期內人員的不足，也節(jié)約了成本，降低了風險。

 

“搞人力資源，眼里不能只盯著人。”路華說，“人力資源配備不是人的問題，實際上是一種資源配置。人是載體，人才戰(zhàn)略是資源戰(zhàn)略的一部分?！?/FONT>

 

■ 拆掉科研人員頭頂?shù)摹疤旎ò濉?/STRONG>

 

在用人制度上，上汽依維柯紅巖的政策十分靈活。路華告訴記者：“我們沒有門檻，沒有標簽，敞開胸懷。我們以上汽依維柯紅巖的利益為導向，只要你懂市場、懂研發(fā)、懂管理，在某一個方面學有所長，我們就歡迎你加入我們的團隊。”

 

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以銷售為龍頭，逐步把整個人才隊伍建立起來———這是上汽依維柯紅巖人才戰(zhàn)略的一大策略。在此基礎上，這家合資企業(yè)還把對研發(fā)團隊的重視提高到了新的高度。2010年，上汽依維柯紅巖實施了一項名為PMLD(績效與領導力發(fā)展)的計劃，其目的是吸引和留住高級技術人才?！斑@項計劃是一個大膽的創(chuàng)新之舉。它拆掉了科研、技術人員頭頂?shù)摹旎ò濉蜷_了他們上升的通道。”路華說。

 

根據(jù)PMLD計劃，上汽依維柯紅巖對科研人員的薪酬、考核體系進行了全面改革，制定了全新的考核體系和激勵機制。在工程技術、產(chǎn)品開發(fā)等領域的帶頭人，無論在薪酬，還是在職務上，都有了很大的提升。路華指出：“中國的官本位文化根深蒂固，現(xiàn)在很多企業(yè)還是沿用‘學而優(yōu)則仕’的思路，科研人員在研發(fā)上剛剛有了一些成績，往往被調到管理崗位。這對于企業(yè)產(chǎn)品和研發(fā)體系的可持續(xù)發(fā)展，非常不利。為了改變這一點，我們必須用一整套合理的激勵機制，將核心技術人才留在關鍵研發(fā)崗位，繼續(xù)發(fā)揮技術帶頭人的作用?！?/FONT>

 

■ 上依紅融合難在塑“魂”

 

2007年6月，上汽依維柯紅巖商用車有限公司正式掛牌成立。在我國商用車發(fā)展歷史上，此前幾乎沒有合資公司大獲成功的案例，上汽依維柯紅巖更是開了三方合資的先河，這家企業(yè)能走多遠，當時有不少人是持懷疑態(tài)度的。兩年多過去了，這家三方合資企業(yè)不僅沒有走進死胡同，反而起死回生，呈現(xiàn)明顯的上升勢頭。路華認為，上汽依維柯紅巖選擇了一條超常規(guī)的發(fā)展道路，“我們能走多遠，取決于站多高、看多遠。合資公司成與不成，不僅僅涉及營銷策略、產(chǎn)品和人才體系建設，更為關鍵的是企業(yè)文化的轉型和再造。”

 

上汽、依維柯、老紅巖，三方背景不同、企業(yè)文化迥異，如何將三家的血液融為一體，形成上汽依維柯紅巖真正的“魂”？“這是一個難題?！甭啡A坦言，“不過，不管有多么艱難，我們都要迎難而上。雖然目前上汽依維柯紅巖自己的企業(yè)文化尚未成形，但是我們正在努力取三家之長，融合創(chuàng)新，實現(xiàn)公司的文化再造。”

 

文化建設的核心是人。2010年，上汽依維柯紅巖實施了“零障礙溝通”和“上依紅一家人”兩項措施，有效調動了員工積極性，提高了團隊凝聚力。路華和人力資源經(jīng)理、工會干部們每兩個月會到車間與工人隨機溝通，了解實際情況。公司還專門拿出50萬元，鼓勵普通員工給企業(yè)提建議。第一季度，員工提交的建議書大多是批評公司這兒不好，那兒不合理。到了第四季度，80%以上的員工都認為公司的業(yè)績、管理和制度“不錯”或者“有很大改進”。對于存在的問題，大家不再單純指責、批評而是具體地提出合理化改進建議。例如，有工人提出如何將零部件更好地歸放，如何讓車間更為整潔，還有員工提出產(chǎn)品開發(fā)流程如何規(guī)范化，等等。路華說：“通過這一系列措施，我們把4000名員工的積極性都調動起來了，讓人人都把自己當成上汽依維柯紅巖的主人。而且，在合資公司，無論是來自上汽、依維柯和老紅巖的員工，我們的目標都是一致的，都是為了讓合資公司更好地發(fā)展。因而，我們彼此沒有隔閡，勁兒往一塊使。我們就是一家人，這是上汽依維柯紅巖文化體系建設的一個核心詞匯?！?/FONT>

 

在路華看來，一家企業(yè)要在一年之內獲得成功，關鍵是要打開銷路。五年之內獲得成功，關鍵在于做好產(chǎn)品。要獲得長期發(fā)展，那么就需要有“百年樹人”的理念。曾在跨國公司長期工作的他認為，很多跨國公司之所以能夠打造百年老店，其至關重要的一點是擁有一支可持續(xù)發(fā)展的符合企業(yè)長遠戰(zhàn)略的團隊，包括高水平的管理團隊、研發(fā)人才以及相對穩(wěn)定的藍領工人隊伍。“上汽依維柯紅巖的目標也是打造百年企業(yè)，為了實現(xiàn)這一點，我們的人才體系和文化建設任重而道遠。”