盤點(diǎn)那些影響中國汽車業(yè)的巨頭們
他們是中國汽車界舉足輕重的人物，很大程度上他們的一舉一動決定了中國汽車工業(yè)未來的命運(yùn)。這里為您確定他們在當(dāng)下的坐標(biāo)。
● 苗圩：工信部的新希望
2010年12月25日，55歲的苗圩接替65歲的李毅中成為工業(yè)和信息化部新任部長，是中國最年輕的部長之一。這位老資格汽車人從副部長升為部長被人們視為是對中國汽車工業(yè)的利好。
自1982年從合肥工業(yè)大學(xué)內(nèi)燃機(jī)專業(yè)畢業(yè)后，苗圩便與汽車結(jié)下了不解之緣，歷任中國汽車工業(yè)總公司銷售部經(jīng)理、生產(chǎn)司副司長、機(jī)械工業(yè)部汽車司副司長、副總工程師、東風(fēng)總經(jīng)理等多個(gè)崗位。他最被人津津樂道的是頂著巨大壓力對國有企業(yè)東風(fēng)汽車實(shí)施的有史以來最為復(fù)雜也最為成功的“大手術(shù)”。
2010年12月23日，北京市出臺汽車限牌政策，對于中國汽車工業(yè)特別是自主品牌汽車是一大打擊。苗圩的上任或許能夠在未來對此進(jìn)行糾偏。他認(rèn)為用車階段的社會問題，不能依靠“限制汽車發(fā)展”的方法而要用創(chuàng)新方法和手段加以解決。
更為重要的是，苗圩的上任，必將對此前信奉彎道超車論的中國新能源汽車發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生重要的影響。
他認(rèn)為發(fā)展新能源汽車肯定是一個(gè)方向，但目前的問題是“有些人把這個(gè)講得過了頭”，他批評一些電動車企業(yè)“忽悠”所謂“中國借新能源車彎道超車”論，他提醒我們“在重視發(fā)展研發(fā)新能源汽車的同時(shí)，千萬不要忘了對傳統(tǒng)能源汽車的節(jié)能降耗?！?/FONT>
筆者認(rèn)為，工信部和科技部，在新能源汽車的發(fā)展路徑方面，將產(chǎn)生越來越明顯的角力。
2008年3月11日公布國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案以來，理應(yīng)交由工信部的固定資產(chǎn)投資管理職責(zé)仍在其他部委。這造成工信部在履行工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、淘汰落后的重大任務(wù)時(shí)，經(jīng)常顯得“手段不足”。李毅中說：“改革還沒有完成，決不能半途而廢?！崩^任者苗圩也繞不開這道坎。
苗圩是一位頭腦冷靜、想法理性之人，有理由相信他能夠在工信部部長位置上干出一片新天地。2009年夏天，他在位于工信部主樓三層的簡樸辦公室里接受獨(dú)家訪談，給記者留下深刻印象：著裝簡樸，穿著一雙老式布鞋，不打官腔，沒有一點(diǎn)官架子。
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● 上汽胡茂元：更開放的心態(tài)
大概一年多前，也就是2010年元旦過后不久的一天，可能是讓胡茂元，這位中國汽車界的小個(gè)子巨人覺得郁悶的一日。
一則后來被上汽集團(tuán)辟謠的媒體報(bào)道說，1951年4月出生的上汽集團(tuán)董事長胡茂元將于2010年提前卸任。當(dāng)時(shí)，即使按照正常國家法定的退休年齡，他也還將在任一年，對于將上汽運(yùn)作得風(fēng)生水起的他來說，正常退休已屬惋惜，提前卸任幾乎是不可接受。
時(shí)至2010年底，精力充沛的胡茂元不僅沒有正常退休，反而再次當(dāng)選上汽集團(tuán)黨委書記，這意味著他將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)這家中國最大汽車集團(tuán)5年時(shí)間。盡管過去一年中并非諸事皆順，站在2011年時(shí)光隧道中的他，應(yīng)該還是春風(fēng)得意。
得意之事包括過去一年上汽以355.84萬輛的銷量繼續(xù)領(lǐng)先中國其他汽車集團(tuán)(東風(fēng)272.48萬輛、一汽255.82萬輛和長安237.88萬輛)，增長31.53%，穩(wěn)居國內(nèi)汽車行業(yè)的冠軍席，并有望進(jìn)軍全球汽車行業(yè)前八位。
得意之事更包括過去一年，上南合作經(jīng)過千日融合已經(jīng)告一個(gè)段落，從經(jīng)濟(jì)含義來講，南汽已經(jīng)全面扭虧。2010年，南汽產(chǎn)銷整車近30萬輛，是上南合作前的三倍，并在2010年6月開始盈利;南京依維柯的凈資產(chǎn)收益率和利稅也比三年增長幅度近一倍;東華公司也實(shí)現(xiàn)了全面扭虧。
得意之事同樣包括上汽與通用汽車的戰(zhàn)略合作進(jìn)入到了新高度——從聯(lián)手通用開拓印度市場到入股通用汽車約1%的股份。如果算上購買MG羅孚的知識產(chǎn)權(quán)之事最終導(dǎo)致的成功，更加顯示出入主雙龍失敗是上汽國際化道路上不得不交的一筆學(xué)費(fèi)。
未來胡茂元主政的整個(gè)“十二五”期間，上汽定下了更為宏大的發(fā)展目標(biāo)——具備年產(chǎn)銷整車600萬輛能力，海外業(yè)務(wù)規(guī)模在國內(nèi)汽車大集團(tuán)中處于領(lǐng)先地位;年產(chǎn)銷自主品牌和本土化研發(fā)汽車突破總量的40%，形成系統(tǒng)的自主創(chuàng)新能力;形成具有獨(dú)立產(chǎn)品開發(fā)能力的國內(nèi)零部件配套體系;新能源汽車國內(nèi)市場占有率達(dá)到20%左右。
2011年作為“十二五”規(guī)劃的開局之年，上汽的目標(biāo)是力爭整車銷量突破400萬輛。
5年以后，想必上汽在全球汽車業(yè)的版圖上將會扮演更重要角色，如何能夠真正要做到這一點(diǎn)?在2010年4月的一次演講中，胡茂元提出“縮短與世界汽車工業(yè)差距的推動力——企業(yè)文化也是競爭力”，年底他對《汽車商業(yè)評論》再次對此進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)。
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● 一汽徐建一：艱辛開辟自主路
從2007年底回第一汽車集團(tuán)公司出任總經(jīng)理到2010年底轉(zhuǎn)任董事長，不知道徐建一有著怎樣的心路歷程。無論如何，一汽又處在了轉(zhuǎn)折關(guān)頭。
根據(jù)一汽“十二五”規(guī)劃，2015年產(chǎn)銷目標(biāo)為500萬輛，其中自主品牌占據(jù)200萬輛。對于自主品牌在2010年才邁入100萬輛門檻的這家汽車集團(tuán)來說，瘋狂擴(kuò)張的意圖異常清晰。
筆者了解到，一汽“十二五”將在前五年投資129.1億元的基礎(chǔ)上，再投入研發(fā)費(fèi)用190億元。一汽公布的數(shù)據(jù)顯示，“十二五”期間將拿出1500億元經(jīng)費(fèi)以達(dá)成“十二五”目標(biāo)，整體上市成為一汽集團(tuán)融資的有效途徑。
但上市目的遠(yuǎn)比此深遠(yuǎn)。一汽整體的管理體制存在的問題，條塊分割、各種資源不能擰成一股繩等等弊病或有望藉此而獲得真正的革新。
早在上任之初，針對一汽發(fā)展遇到的主要矛盾，具有生產(chǎn)、技術(shù)、管理甚至從政等各方面經(jīng)驗(yàn)的徐建一曾經(jīng)提出調(diào)整思路，“凝心聚力，求真務(wù)實(shí)，統(tǒng)一思想干自主，統(tǒng)一資源干自主”。
徐建一希望把研發(fā)資源統(tǒng)一起來，從集團(tuán)層面進(jìn)行轎車資源的整合，要理順一汽集團(tuán)自主轎車研發(fā)制造、采購、銷售、人才、質(zhì)量成本控制等方面關(guān)系，形成一汽集團(tuán)自主轎車的合力。但知易行難，一路走來，頗為艱辛。
2010年4月，北京車展，徐建一終于對外發(fā)布有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的公司全新品牌戰(zhàn)略宣言。這是具有綱舉目張意義的舉措。他同時(shí)正式提出要以研發(fā)、產(chǎn)品、制造、營銷、管理五大體系為重點(diǎn)，打造中國一汽品牌強(qiáng)有力的支撐體系。
剛剛過去的一年，一汽銷售各類汽車255.8萬輛，在整個(gè)中國大型汽車集團(tuán)中，排名繼續(xù)維持第三的位置。對此，徐建一已經(jīng)不再介意，而是想方設(shè)法做好自主。因?yàn)槿绻凑占冏灾髌放破囦N量排名，一汽在長安之后，屬于第二名。
現(xiàn)在，為了自主品牌有一個(gè)良好的生長環(huán)境，在2011年1月的一汽營銷年會上，富有創(chuàng)新意義的中國一汽授權(quán)經(jīng)銷店投資人聯(lián)盟正式成立(參看本期文章《投資人聯(lián)盟》)。對于徐建一所稱的主攻自主品牌的中國一汽第四次創(chuàng)業(yè)來說，這是一個(gè)好兆頭。
1953年12月出生的徐建一現(xiàn)在所盼的可能還有新的總經(jīng)理。現(xiàn)任副總經(jīng)理滕鐵騎或者秦?zé)鲗⑹亲钣锌赡艿娜诉x。年輕人上臺更有利于支持他開創(chuàng)這家被譽(yù)為共和國長子的老資格汽車公司的遠(yuǎn)大前程。
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● 長安徐留平：情理驅(qū)動狂飆突進(jìn)
沒有人料到在2009年重組中航集團(tuán)的汽車業(yè)務(wù)之后，徐留平作為總裁的中國長安汽車集團(tuán)股份有限公司竟然繼續(xù)狂飆突進(jìn)，東進(jìn)西擴(kuò)，北上南下，實(shí)現(xiàn)了在東北、華北、華東、華中、華南的10大生產(chǎn)基地布局，成為國內(nèi)生產(chǎn)基地最多的汽車企業(yè)。
擴(kuò)張速度之快，密度之大，令觀察人士驚詫。但是《筆者認(rèn)為，這不是大躍進(jìn)，這是勇敢地向前進(jìn)!這不是盲目的沖動，這是理智與情感交織而成的跨越時(shí)代的行動!
徐留平的研發(fā)擴(kuò)張亦是同步進(jìn)行。過去的一年，他繼續(xù)匯集全球資源，又在英國諾丁漢成立研發(fā)中心，美國底特律研發(fā)中心也即將落成?！拔鍑诺?、各有側(cè)重”的全球研發(fā)格局使中國長安的研發(fā)能力為中國同行之最。
2010年，徐留平表達(dá)了這樣三個(gè)著名的觀點(diǎn)——強(qiáng)的汽車企業(yè)都是大的，大的不一定強(qiáng)，強(qiáng)的一定大，這是一個(gè)基本規(guī)律;沒有經(jīng)典的產(chǎn)品就沒有強(qiáng)大的公司，而這取決于研發(fā)力量;任何一個(gè)值得稱道的汽車企業(yè)都是全球化和區(qū)域化的。
他說：“中國汽車業(yè)的競賽才剛剛起步，長安曾經(jīng)排在第二位，現(xiàn)在排第四，暫時(shí)排第幾，這不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是核心競爭力。”
2010年11月，徐留平聘請了原上海汽車設(shè)計(jì)總監(jiān)馬征鯤出任主管設(shè)計(jì)的長安汽車總裁助理，馬直接向徐匯報(bào)業(yè)務(wù)工作，這也開創(chuàng)了中國大型汽車集團(tuán)接軌全球汽車設(shè)計(jì)體制的先河，體現(xiàn)了徐留平對于研發(fā)第一流產(chǎn)品的決心和行動。
此前，長安汽車在北京正式發(fā)布全新品牌戰(zhàn)略和四大品牌新標(biāo)識。發(fā)布會上，他的這番話再次引起振動——“中國汽車市場，乃是國外汽車品牌的一個(gè)‘秀場’，是有主人但主人不是主角的一次盛宴!”
徐留平一點(diǎn)也不掩飾自己對此的使命——到2020年，長安汽車要成為年銷量突破600萬輛的大型汽車企業(yè)、并躋身世界一流汽車企業(yè)行列——和為此進(jìn)行的腳踏實(shí)地的努力。
2010年是“大長安”重組后的第一個(gè)周年，整體銷量達(dá)到237.88萬輛，不久完成任務(wù)，而且創(chuàng)下歷史新高。其中，自主品牌汽車以176.35萬輛的成績，占據(jù)了整體銷量的74.2%，為中國所有汽車集團(tuán)之最。
當(dāng)然，兩條腿走路是徐留平始終堅(jiān)持的戰(zhàn)略。2010年，在他主導(dǎo)下，與法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)迅速達(dá)成合資協(xié)議，與福特、鈴木和馬自達(dá)的合資合作，也在他的主導(dǎo)下開始進(jìn)入到新的階段。
2010年12月初，徐留平出任中國長安汽車集團(tuán)股份有限公司董事長一職，不久他奔赴昆明收購云南內(nèi)燃機(jī)廠，為中國長安再布一局。
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● 東風(fēng)徐平：還有三大挑戰(zhàn)
2010年10月，54歲的徐平從東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理升任董事長，同時(shí)保留東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限公司董事長職務(wù)，從2005年5月苗圩離開后，幾乎同徐建一一樣低調(diào)的他一直是這家國內(nèi)舉足輕重的汽車集團(tuán)的掌舵人。
過去的一年東風(fēng)汽車公司銷售汽車261.5萬輛，市場占有率14.5%，實(shí)現(xiàn)銷售收入3451億元，同比增長34.6%，利潤296億元，同比增長65%，其中東風(fēng)中重卡、SUV、MPV銷量均居行業(yè)首位。這個(gè)成績單確實(shí)漂亮。
東風(fēng)在乘用車領(lǐng)域擁有本田、日產(chǎn)、起亞、PSA、裕隆5家合資伙伴，數(shù)量在國內(nèi)無出其右；東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)是合資企業(yè)中骨灰級的盈利能手，東風(fēng)悅達(dá)起亞經(jīng)過最初幾年的波動后開始變得兇猛，合資企業(yè)的強(qiáng)勢推動著東風(fēng)強(qiáng)勁增長。
前任苗圩2003年制定了公司通過多元化做強(qiáng)，注重整體營利性和經(jīng)營穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，徐平時(shí)代延續(xù)了該戰(zhàn)略并將其發(fā)揮到極致。在2010年，東風(fēng)主導(dǎo)了幾起產(chǎn)業(yè)重組并購，顯示其在做強(qiáng)之后做大的愿望。
2010年6月，引入民資戰(zhàn)略重組東風(fēng)云南汽車公司；7月，重組東風(fēng)杭州汽車有限公司，與臺灣裕隆集團(tuán)組建合資公司；11月，重組山東凱馬汽車制造有限公司，成立以生產(chǎn)微客、微卡為主要產(chǎn)品的合資公司，重組后東風(fēng)股份有望成為國內(nèi)輕型車產(chǎn)銷量的老大，沖擊福田的冠軍位置。
唯一的短板還是自主品牌乘用車。東風(fēng)是最后涉足乘用車自主品牌的大型汽車集團(tuán)，風(fēng)神S30在2009年上市后迅速達(dá)到當(dāng)年銷售1.8萬輛的目標(biāo)，貢獻(xiàn)了東風(fēng)整體銷量的1%。但2010年，東風(fēng)風(fēng)神只銷售了2.8萬輛，不到6萬輛目標(biāo)的一半。
東風(fēng)汽車公司2011年經(jīng)營目標(biāo)是銷售汽車290萬輛，實(shí)現(xiàn)銷售收入3800億元。對于徐平來說，最大的挑戰(zhàn)是三個(gè)，其一是如何進(jìn)一步拯救神龍汽車，其二是東風(fēng)裕隆能否有好的起步，其三是如何為自主品牌風(fēng)神進(jìn)一步助力。
筆者認(rèn)為，對于神龍，必須要有脫胎換骨式的革新；對于東風(fēng)裕隆，如何處理合資關(guān)系也至關(guān)重要；對于自主品牌則需要他在產(chǎn)品研發(fā)上大動腦筋。畢竟，產(chǎn)品本身對于銷量起著決定性作用，營銷不過是錦上添花。
當(dāng)然，對徐平來說，2011年，一定會有一個(gè)幫手——東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理出現(xiàn)，這個(gè)職位的人選在2010年末已經(jīng)經(jīng)過了國資委的考試，浮出水面指日可待。
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● 廣汽張房有：要以合資為籌碼
天上地下都有追兵——國家鼓勵做大做強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)政策和兄弟企業(yè)的凌厲攻勢，1956年出生的張房有注定要進(jìn)行一場急行軍。
從2009年5月并購長豐、7月與菲亞特敲定合資項(xiàng)目，到2010年與浙江民企吉奧完成合資、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在香港整體上市，再到與三菱汽車達(dá)成合資協(xié)議、自主品牌傳祺正式上市，廣汽集團(tuán)馬不停蹄。
廣汽已經(jīng)大踏步地走出廣州。在地域上，廣汽將以廣州為大本營，以湖南為橋梁，向華東地區(qū)挺進(jìn)。更值得注意的是，張房有手中有一把合資牌，除了本田、豐田這兩個(gè)老伙伴，還有等待在華復(fù)興的菲亞特、三菱、日野等新伙伴。
2010年末，廣汽也已確定了“十二五”的發(fā)展目標(biāo)——形成300萬輛的產(chǎn)能，其中自主品牌乘用車達(dá)到30萬輛，同時(shí)產(chǎn)能利用率不能低于80%，即根據(jù)市場變化動態(tài)調(diào)整產(chǎn)量，每年達(dá)到銷量240萬輛以上，銷售收入4000億元。
張房有對媒體頗有信心地表示，“隨著產(chǎn)能布局完成，2012年起廣汽將啟動銷量增勢，2013年進(jìn)入又一個(gè)爆發(fā)期”，“廣汽的總體思路是先做強(qiáng)再做大”。
但是筆者認(rèn)為，所謂廣汽做強(qiáng)絕不是為三菱謀到一個(gè)股份對半的合資機(jī)會，絕不是將菲亞特和三菱汽車在中國起死回生，而是一定要利用這兩個(gè)外國伙伴急于在中國翻盤的機(jī)會，讓它們?yōu)閺V汽拿出更多服務(wù)于自主品牌的真家伙。
張房有說了，傳祺引入的是阿爾法羅密歐156平臺，“技術(shù)起點(diǎn)非常高”，那么后續(xù)是否有其他的呢?再有，三菱不是白白讓它輕裝進(jìn)入，一定需要向它索取更多東西——比如三菱的電動車技術(shù)。
合資已經(jīng)發(fā)展到今天這個(gè)地步，廣汽已經(jīng)沒有必要看他們的臉色了，否則只能是叫錯(cuò)失機(jī)會。
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● 中國重汽馬純濟(jì)：關(guān)注商業(yè)新動向
馬純濟(jì)帶領(lǐng)中國重汽鳳凰涅磐的故事在汽車圈幾乎耳熟能詳，一面是謙遜親和、一面是自信鐵腕，在成功帶領(lǐng)中國重汽奠定在中國重卡領(lǐng)域扛旗者地位，并成為德國著名商用車制造商曼集團(tuán)親密合作伙伴之后，他仍在研讀并跟進(jìn)這個(gè)商業(yè)世界的最新動向。
2010年，除了用10個(gè)月的時(shí)間提前完成全年16萬輛的銷售目標(biāo)，中國重汽集團(tuán)董事長馬純濟(jì)在收購整合國內(nèi)企業(yè)時(shí)又展現(xiàn)出極強(qiáng)的進(jìn)取姿態(tài)，開始把這家傳統(tǒng)重卡企業(yè)引向包括中重卡、輕卡、客車、皮卡等全系列商用汽車生產(chǎn)制造商的角色。
與很多在意自己行政級別的國企管理者不同，馬純濟(jì)有著更清晰的商業(yè)目標(biāo)和全球化視野思維，他懂得如何扮演好中西方各種合作者的親密伙伴，并在這期間尋找各種贏得未來的可能性。
他把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展變成了一項(xiàng)日常事務(wù)，因此也總能很清楚的看清商業(yè)競爭的格局?！拔覀儾粌H要面向今天，同時(shí)還能夠面向明天，新興市場正在形成，企業(yè)成功，必須要看到明天的市場，要迅速搶占先機(jī)?！?/FONT>
看起來，這個(gè)希望將中國重汽帶向全系列商用汽車生產(chǎn)制造商的領(lǐng)頭人對掌握商業(yè)規(guī)律的高難度平衡和進(jìn)退節(jié)奏也很有心得，對他來說，實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終的目標(biāo)，不能一哄而上，而是扎扎實(shí)實(shí)，不做則已，一做則成，一做則好。
下一步，就看馬純濟(jì)在并購整合風(fēng)起云涌的中國商用車制造業(yè)，如何玩轉(zhuǎn)跑贏市場的邏輯。
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● 江淮左延安：若有若無的門檻
一向被貼以穩(wěn)健、謙和、低調(diào)標(biāo)簽的左延安和他執(zhí)掌下的江淮汽車度過了頗受爭議的2010年。
這一年，他因?yàn)槁?lián)姻正道汽車而被媒體推上風(fēng)尖浪口；他因?yàn)楦哒{(diào)牽手兩個(gè)美國500強(qiáng)企業(yè)——納威司達(dá)以及其與卡特彼勒的合資公司NC2圖謀中重型卡車和柴油機(jī)發(fā)動機(jī)，而一改幾十年堅(jiān)持自主不動搖之傳統(tǒng)作風(fēng)而飽受質(zhì)疑。
理性與激進(jìn)；堅(jiān)守與摒棄；真實(shí)與模糊；捍衛(wèi)與概念，何種寫照才是真江淮?哪種畫像才是左延安?
2010年12月17日，江淮汽車用自主品牌的200萬輛汽車回?fù)羯鲜鋈耸恳粠樵傅囊軘?。左延安說：“所謂自主，是有沒有地位?說了算不算?有沒有真正的底氣?有沒有真正形成體系?”
這位年屆六旬的掌門人堅(jiān)持認(rèn)為，未來的江淮必須立足自主創(chuàng)新，發(fā)展成具有國際競爭力的中國汽車業(yè)主力廠商。他給自己制定的目標(biāo)是，未來5年實(shí)現(xiàn)汽車銷量160萬輛，銷量收入達(dá)1000億元。
現(xiàn)在，左延安前進(jìn)的道路上橫亙著兩道門檻——一道是1949年10月出生的他是否還有足夠的時(shí)間去完成上述目標(biāo)；另外一道則是政府拉郎配的沖動是否會將江淮帶入到和奇瑞的兼并重組中去。
無論是哪道門檻，對于這位堪稱是江淮創(chuàng)業(yè)元勛的老人來說，從心理上都將難以接受。在中國汽車界，他是屬于那種難得的鋼鐵戰(zhàn)士。
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● 山東重工譚旭光：舍我其誰的信念
做企業(yè)要有激情，只要有激情，沒有干不成的事。這是1960年出生的山東人譚旭光的信條。
2010年12月的山東重工商務(wù)大會上，譚旭光再次堵住了所有質(zhì)疑者的提問——他用了1年多時(shí)間，將業(yè)務(wù)紛亂的濰柴、山推以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)，整合成為一個(gè)超過1000億元人民幣銷售額的、業(yè)務(wù)脈絡(luò)清晰的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
他們認(rèn)為的經(jīng)驗(yàn)是——確立了一種非常有特色的“戰(zhàn)略管控”型的集團(tuán)運(yùn)營模式，管戰(zhàn)略、管團(tuán)隊(duì)、管預(yù)算(投資等重大事項(xiàng))、管考核，“授權(quán)到位、責(zé)任到位、考核到位”。這一全新的管控模式，既適應(yīng)國資監(jiān)管要求，又能快速與市場實(shí)現(xiàn)對接。該抓的抓得實(shí)，該放的放得開。
但是筆者認(rèn)為，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，無論是集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)軍人物，還是細(xì)化的產(chǎn)品規(guī)劃，擺出的實(shí)際是一副舍我其誰的架勢。他們所需要的，是市場的繼續(xù)增長所帶來的機(jī)會。
事實(shí)上，譚旭光從攜濰柴收購湘火炬之后，便一直強(qiáng)勢爭奪機(jī)會：湘火炬為其帶來了陜重汽、漢德車橋以及法士特；之后中國政府對汽車產(chǎn)業(yè)的劃分重組，使得濰柴有機(jī)會介入工程機(jī)械領(lǐng)域，并接著利用產(chǎn)業(yè)變動的機(jī)會，吞下法國博杜安公司以及揚(yáng)柴動力。
盡管這些機(jī)會帶來了潛在的整合以及消化的風(fēng)險(xiǎn)，但如果我們放眼觀看中國其他汽車企業(yè)，大家都在擴(kuò)張中度過了2009和2010年。擴(kuò)張得越快，政府可能的支持越大。他們最后所拼的，只是一種舍我其誰的信念，以及足夠的人才儲備。
于是，現(xiàn)在頭銜為山東重工集團(tuán)有限公司董事長、濰柴動力(000338,股吧)股份有限公司董事長的譚旭光能夠輕松表示——“千億只是一個(gè)起點(diǎn)，十二五期間，山東重工的戰(zhàn)略目標(biāo)是收入過2000億”。
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● 華晨祁玉民：敢問路在何方
2010年7月，華晨汽車200萬輛下線暨新駿捷上市的發(fā)布會上，祁玉民點(diǎn)了一首自己平日里最喜歡的歌——《敢問路在何方》。不要認(rèn)為祁對前路迷茫，實(shí)際上他很想向外表達(dá)出“路在腳下”的態(tài)度。
不過，去年開局便對祁玉民不利，中華轎車剝離上市公司之后，輔佐他四年的劉志剛率一幫人馬投奔華泰汽車而去；然后是5月，金杯汽車第二次被實(shí)行“警示存在終止上市風(fēng)險(xiǎn)的特別處理”；再就是華晨在媒體上不斷被“兼并重組”的話題，也讓他備受煎熬。
但是祁玉民度過了這艱難之年。2009年，華晨銷量34.8萬輛，2010年這個(gè)數(shù)字上升為50.14萬輛，完成了預(yù)定任務(wù)。
華晨的產(chǎn)品策略逐漸明晰。去年7月上市的2011款新駿捷，重塑的內(nèi)飾和簡練了的外飾承擔(dān)提升駿捷形象的任務(wù)；11月上市的金杯大海獅，則承擔(dān)著金杯拓展盈利空間，向高級商務(wù)輕客要利潤的任務(wù)。而去年以來一直在緊鑼密鼓準(zhǔn)備并將于今年分別上市的緊湊型轎車中華A4和緊湊型SUV中華A3屬于利好產(chǎn)品。
2010年，祁玉民還提出并開始實(shí)施在別人看來的旁門左道——“舉全公司之力”，押寶專用車，仿效麥當(dāng)勞的營銷模式在全國多個(gè)城市建立30個(gè)專用車生產(chǎn)基地，通過引入民營資本建立混合所有制的專用車公司，力求通過最小的投入獲取最大資源，將專用車業(yè)務(wù)打造成推動華晨汽車集團(tuán)上市的重要資源。
筆者2010年曾經(jīng)在《傷花自救》的文章中提出，如何解決華晨在“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)上，管理上，研發(fā)上都缺乏精英人才”的問題，成為真正對已經(jīng)集權(quán)的祁玉民的考驗(yàn)。
祁玉民希望在“十二五”期間能夠在品牌建設(shè)、核心技術(shù)掌握以及專用車業(yè)務(wù)上有突破，上述問題也就成為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵。正在展開的一年里，我們希望這位倔強(qiáng)的汽車大佬能夠?yàn)楸究魑鸢浮?/FONT>
也只有這樣，才能了解他為什么有這樣說話的底氣——“想華晨的人挺多，能重組的人現(xiàn)在還沒有”。
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● 青年集團(tuán)龐青年：絕對的自信者
如果你有幸聽過龐青年的演講，他那種骨子里滲出來擋也擋不住的自信，會讓人覺得青年汽車是世界上最偉大的汽車公司。因?yàn)樗嘈牛词骨懊媸菓已?，他自己跳下去仍然能夠安然無恙。
從不讀書看報(bào)的龐青年之所以會有這種自信，或許跟他在客車業(yè)的迅速崛起有關(guān)。1993年，他通過引進(jìn)德國尼奧普蘭高檔客車技術(shù)，拔劍挺進(jìn)汽車業(yè)。之后，因其另類營銷在中國豪華客車領(lǐng)域聲名鵲起，迄今仍獨(dú)占風(fēng)騷。
但幾乎所有的人都會說，商用車的成功并不代表乘用車的成功。可是，龐青年根本不會理這一套。
2004年，龐青年通過收購控股貴州青年云雀汽車而曲線進(jìn)入乘用車領(lǐng)域，直到2008年1月才推出首款新車——蓮花RCR競速;2009年僅依靠改名后的蓮花L3系列的兩款產(chǎn)品勉強(qiáng)支撐;2010年蓮花轎車銷量約3萬輛。其間曲折冷暖，惟有自知。
與此同時(shí)，還在發(fā)展初期的國產(chǎn)蓮花在產(chǎn)能上可謂投入驚人，至2010年底在貴州、濟(jì)南、泰安、杭州、金華等地興建的產(chǎn)能已達(dá)50萬輛，加上未來2年還要新增30萬輛。如此大的產(chǎn)能將如何消化?
國產(chǎn)蓮花最捉襟見肘的短板是產(chǎn)品。2009年11月至今，只有L3兩廂、L3三廂一款產(chǎn)品的兩個(gè)版本獨(dú)自打拼。青年乘用車銷售公司執(zhí)行總經(jīng)理王順勝向《汽車商業(yè)評論》透露，2011年其L5轎車將率先上市，隨后首款SUV車型將與公眾見面，L6、L7等后續(xù)車型也將視市場情況陸續(xù)上市。
青年乘用車2011年的目標(biāo)是銷量翻番，年銷6萬輛，實(shí)現(xiàn)手段仍然是緊貼賽事營銷，讓蓮花汽車的品牌屬性深入人心，同時(shí)要進(jìn)一步加大銷售、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局。然而，對于前景難料的2011年，6萬輛的銷售目標(biāo)對蓮花來說肯定不是一個(gè)可以輕松完成的任務(wù)。
但是，作為青年集團(tuán)董事局主席、53歲的龐青年看起來還是一點(diǎn)都不懼怕未來。
