難舍汽車情緣 施維策掌舵沃爾沃卡車
見(jiàn)過(guò)路易斯?施維策的人對(duì)他文雅的舉止印象深刻。他早年曾擔(dān)任法國(guó)總理辦公室負(fù)責(zé)人，后來(lái)作為政府派駐廠方的監(jiān)管人，成功帶領(lǐng)雷諾汽車公司扭虧為盈。擔(dān)任雷諾CEO期間，他一手提拔了卡洛斯?戈恩（雷諾及日產(chǎn)現(xiàn)任CEO），并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)主動(dòng)讓位給年輕的戈恩。他是促成雷諾與日產(chǎn)結(jié)盟的關(guān)鍵人物，曾先后兩次擔(dān)任歐洲汽車制造商協(xié)會(huì)（ACEA）主席……盡管他的履歷表上滿是亮點(diǎn)，但施維策一直行事低調(diào)。日前，這位短暫淡出人們視野的法國(guó)人回歸汽車企業(yè)，擔(dān)任雷諾控股公司沃爾沃卡車的董事會(huì)主席。
■ 政界成名
施維策的第一份工作是擔(dān)任法國(guó)政府巡查員，期間結(jié)識(shí)了法國(guó)社會(huì)黨政治家洛朗?法比尤斯。盡管施維策為社會(huì)黨效力多年，但他一直保持中立的政治態(tài)度。
法比尤斯當(dāng)選法國(guó)總理后，施維策升任總理辦公室負(fù)責(zé)人。那時(shí)施維策平均每天工作16小時(shí)。他的勤奮、睿智和忠誠(chéng)為同事所稱道。與法國(guó)很多政府官員不同，施維策不相信政府干預(yù)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)更多商業(yè)利益。他也不像大部分官員那樣熱衷于辯論，總是直言自己所想。
無(wú)論從政還是從商，施維策始終能冷靜地思考問(wèn)題。閑暇時(shí)，他喜歡去劇院觀看演出，還時(shí)常在藝術(shù)畫(huà)廊流連忘返。有人說(shuō)施維策書(shū)生氣十足，他能在商界取得成功，有些出人意料。
■ 改造雷諾
第二次世界大戰(zhàn)后，雷諾成為國(guó)有企業(yè)。到1986年，雷諾累計(jì)負(fù)債高達(dá)90億美元，全靠政府支持存活。1986年，法國(guó)政府要求雷諾依靠自己的力量扭虧。施維策被派往該公司指導(dǎo)、監(jiān)督其財(cái)務(wù)工作，直接向雷諾時(shí)任CEO喬治?貝斯匯報(bào)工作。
施維策與貝斯一起游說(shuō)政府要員同意雷諾私有化。1987年，雷諾終止美國(guó)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)美國(guó)人將“雷諾”視為偽劣產(chǎn)品的代名詞，這成為日后施維策始終不同意雷諾車重返美國(guó)的原因。經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整，雷諾終于在1987年扭虧為盈，從此開(kāi)始長(zhǎng)達(dá)9年的盈利期。
1990年12月，施維策升任雷諾首席運(yùn)營(yíng)官兼總裁。1992年5月，他出任雷諾CEO，同時(shí)當(dāng)選董事會(huì)主席。這一年，施維策終于成功說(shuō)服法國(guó)政府對(duì)雷諾進(jìn)行私有化改造。
■ 轉(zhuǎn)守為攻
雷諾扭虧為盈后，施維策開(kāi)始為企業(yè)策劃攻擊型策略。為了成為全球化企業(yè)，雷諾曾想吞并沃爾沃卡車，未果。但通過(guò)推出小型車Twingo，雷諾得到全球汽車業(yè)的關(guān)注。
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1986~1995年，雷諾大力簡(jiǎn)化組織架構(gòu)，裁員1/3。由于施維策繼續(xù)向法國(guó)政府施壓，到1995年底，政府持雷諾的股份只剩53%。他還建議政府注意股東與管理層的區(qū)別，不要過(guò)多參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)工作。在施維策的推動(dòng)下，雷諾研發(fā)一款新車的平均時(shí)間從58個(gè)月縮短至38個(gè)月，推新車的步伐大大加快。1996年，雷諾的全球銷量達(dá)200萬(wàn)輛。同年，施維策從米其林“挖”來(lái)卡洛斯?戈恩任雷諾副總裁。同時(shí)，雷諾開(kāi)始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，首先在巴西建廠。
1997年，施維策當(dāng)選ACEA主席。1998年，雷諾實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)14億美元，該公司收購(gòu)了羅馬尼亞達(dá)契亞汽車公司。此后，施維策繼續(xù)在雷諾領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施全球化戰(zhàn)略，他“相中”了財(cái)務(wù)狀況不佳的日產(chǎn)公司，計(jì)劃以全新思路重組這家企業(yè)，讓雷諾從中獲益。
■ 續(xù)寫傳奇
1999年3月，施維策同意雷諾以54億美元購(gòu)入日產(chǎn)36.8%的股份。對(duì)于此次合作，施維策將其定性為兩家企業(yè)結(jié)盟而非收購(gòu)。這不意味著日產(chǎn)不需要解決自身的問(wèn)題。施維策認(rèn)為，日產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)策略需要進(jìn)行重大改革，他派戈恩到日產(chǎn)監(jiān)督整改。
1999年，戈恩主導(dǎo)日產(chǎn)關(guān)閉5座工廠，削減成本30%，裁員2.1萬(wàn)人。2000年，施維策制定雷諾、日產(chǎn)共享平臺(tái)計(jì)劃。當(dāng)年3月，日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)財(cái)年盈利7.789億美元，這要?dú)w功于戈恩大幅削減成本的舉措。事實(shí)證明，日產(chǎn)全力提升利潤(rùn)，以顧客需求為導(dǎo)向的新策略是成功的。2001財(cái)年，該公司盈利20.4億美元。
2001年1月，雷諾成為沃爾沃卡車的最大股東。2003年，施維策再度當(dāng)選ACEA主席。他希望ACEA利用自身影響力，推動(dòng)歐洲二氧化碳減排。2005年，施維策決定讓位于戈恩，由后者擔(dān)任雷諾及日產(chǎn)CEO，他本人只保留雷諾-日產(chǎn)聯(lián)合執(zhí)行董事會(huì)主席一職。2009年，施維策離開(kāi)雷諾。
如今，難舍汽車情緣的施維策回來(lái)了，他將在沃爾沃卡車?yán)m(xù)寫他的傳奇故事。
