客車行業(yè)再洗牌 客車龍頭宇通欲擴大市場份額
今年年初以來,宇通客車[12.81 4.83%]的大客戶們紛紛接到邀請,邀請他們到鄭州的宇通工業(yè)園看看。宇通還給這一活動冠以一個很炫的名字:“價值探索之旅”。
在目前客車行業(yè)不景氣的背景下,宇通客車費這么大功夫搞活動的用意何在?宇通給出的答案是:增強客戶信心,應對危機。實際上,宇通是想在今年客車行業(yè)低迷的情況下擴大國內(nèi)市場占有率。
在國際金融危機的沖擊下,國內(nèi)客車行業(yè)由前幾年的高歌猛進急轉(zhuǎn)直下,無論是出口海外還是國內(nèi)市場,均雙雙大幅負增長。今年1~4月,國內(nèi)大中型客車的銷量依然下滑30%以上,與轎車市場的大幅增長呈鮮明對比。
客車行業(yè)走勢大幅滑落的情況下,一些實力弱小的企業(yè)開始退出,去年下半年以來,春蘭、美的等數(shù)家企業(yè)相繼退出客車行業(yè)。還有一些二三線客車企業(yè)雖未正式退出,但也處于停產(chǎn)狀態(tài)。
分析人士認為,金融危機將帶來國內(nèi)客車行業(yè)的再一次洗牌,今后將會有更多企業(yè)退出。國內(nèi)客車行業(yè)的集中度雖然在整個汽車行業(yè)中比較高,但客車企業(yè)數(shù)量依然多達一二百家。
這樣的行情為優(yōu)勢突出的企業(yè)提供了擴張的機會?!暗兔詴r期,企業(yè)實力、產(chǎn)品品質(zhì)等因素的作用才會凸顯出來。我們今年的目標是國內(nèi)市場份額提升至少1-2個百分點。”宇通客車副總經(jīng)理王文兵表示。
除了外部環(huán)境的條件,宇通客車近幾年的積累也是其逆勢擴張的底氣。4月底,投入6億多元的整車電泳工藝投入使用,使得其產(chǎn)品品質(zhì)與競爭對手進一步拉開差距。更重要的是,宇通2007年啟動的全供應鏈管理體系轉(zhuǎn)型開始發(fā)揮效用。
在汽車行業(yè),供應鏈管理不算新事物,尤其是合資企業(yè),供應鏈管理系統(tǒng)已經(jīng)稀松平常。但在產(chǎn)品批量小品種多、生產(chǎn)自動化程度低的客車企業(yè),很少有企業(yè)嘗試供應鏈管理,甚至覺得沒必要。
宇通客車也是在產(chǎn)銷規(guī)模踏入每年2萬臺的臺階后,開始覺得有必要嘗試供應鏈管理。對于宇通客車來說,這次供應鏈管理轉(zhuǎn)型并不是理順采購環(huán)節(jié)那么簡單,而是研發(fā)、采購、制造、銷售各個業(yè)務環(huán)節(jié)的優(yōu)化,是一次“業(yè)務流程的全面變革”。
客車銷售個性化很強,從關(guān)鍵總成到座位數(shù)都由客戶選擇。訂單像菜單一樣復雜,發(fā)動機用什么牌子、變速箱用什么牌子,座位數(shù)多少、空調(diào)選哪家。一些大客車訂單往往多達幾十項。
大中型客車的交貨期一般在30天以內(nèi),而生產(chǎn)旺季宇通一月的產(chǎn)量都在3000輛以上。短短一個月內(nèi),將幾千輛客車按照客戶不同要求準確無誤地生產(chǎn)出來,對于自動化程度遠遠低于轎車企業(yè)的客車企業(yè)來說,已經(jīng)不容易。如果中間再發(fā)生客戶要求修改訂單的情況,很容易忙中出錯。
于是,2007年4月,宇通與IBM合作,啟動全供應鏈管理體系,從銷售、制造、采購乃至研發(fā),多個業(yè)務部門一同圍繞供應鏈管理進行業(yè)務轉(zhuǎn)型。
推行供應鏈管理管理轉(zhuǎn)型后,采購部門將上萬個零部件納入信息管理系統(tǒng)進行編號,售出的每輛客車也有一個編號,這個編號成為該車的身份識別??蛻糁灰獔蟪鲞@個編號,該車使用的所有配件信息都會一目了然。在龐大的備件庫中,售后服務人員很容易找到匹配的備件,售后服務響應速度大大提升。
同時,為減少庫存,保證最優(yōu)化的采購,宇通市場一線的每位業(yè)務經(jīng)理都要對所在區(qū)域未來幾個月的購買需求做預測報告,并納入業(yè)績考核,預測準確度高的有獎勵。
而業(yè)務部門傳給采購部門的報表除了實際訂單,還有詳細的預測需求訂單?!耙酝囊笫敲吭聢蠼o采購部一個大體的銷量預測,現(xiàn)在則是每個月兩次,分大、中型客車不同級別,包括關(guān)鍵總成的種類、數(shù)量,而且納入業(yè)績考核體系。”王文兵說,現(xiàn)在對市場預測報告的要求更為規(guī)范、詳細,要求“保2爭6”,即未來兩個月的要確保準確,未來6個月的爭取不失誤。
為了配合供應鏈管理轉(zhuǎn)型,2008年初,宇通對銷售體系進行了重大調(diào)整,原有的8個大區(qū)擴展至16個大區(qū),每個大區(qū)經(jīng)理平均負責兩個省區(qū),同時兼任轄區(qū)內(nèi)一個省區(qū)分公司的總經(jīng)理,具體負責一個市場,以使其更了解一線市場。在縮小大區(qū)范圍的基礎(chǔ)上,加大各省區(qū)分公司總經(jīng)理的管理權(quán)限。
王文兵解釋說,這樣做的目的是為了決策前移,加快市場反應速度。
雖然宇通的供應鏈管理轉(zhuǎn)型尚未完全到位,但已經(jīng)開始發(fā)揮效用。宇通財務部門的負責人介紹,2008年供應鏈管理轉(zhuǎn)型使得公司的管理成本減少4000多萬元,毛利率提升2個百分點。
在管理轉(zhuǎn)型開始見效后,今年宇通借著將客戶請進來的“價值探索之旅”等活動,開始擺出擴張姿態(tài)。
從前4個月的銷量看,宇通的市場份額有所提升。中國客車統(tǒng)計信息網(wǎng)首席分析師佘振清的產(chǎn)銷數(shù)據(jù)顯示,宇通前4月的銷量為6224輛,市場份額17.61%,比一季度的16.16%多出1.45個百分點;宇通1-3月的市場份額,比1-2月又增加了0.85百分點。