零部件業(yè)承接產業(yè)轉移≠跨越式發(fā)展

 

    近2、3年，歐美汽車零部件業(yè)開始了一輪重組浪潮，許多大企業(yè)選擇剝離一部分業(yè)務以減輕負擔或換取發(fā)展所需的資金，其中以美國德爾福公司出售懸架、制動等業(yè)務部門和德國西門子公司出售其汽車業(yè)務部門VDO公司為2個典型案例。前者的行為是其重組過程中的一環(huán)，目的在于減負；后者將VDO出售給大陸集團，換取了大量現(xiàn)金投入其他行業(yè)，基本退出了汽車零部件業(yè)。

 

    2008年9月金融危機爆發(fā)后，受累于全球汽車產銷量大幅度下滑，越來越多的歐美零部件企業(yè)加入到剝離資產的行列中，這也給了中國等后發(fā)國家一定的機會。吉利汽車通過收購澳大利亞DSI公司，快速補齊了自己在自動變速器領域的短板。濰柴動力也通過收購法國一家柴油機公司，獲得了16L以上大馬力柴油機，有效地與自己現(xiàn)有的12L柴油機形成了互補。

 

    上述2家國內企業(yè)成功的收購，使許多業(yè)內人士開始討論利用本次金融危機“走出去”，收購發(fā)達國家的零部件企業(yè)以此帶動國內零部件行業(yè)跨越式發(fā)展的可能性。

 

    在我看來，持這種觀點的人，雖然出發(fā)點是好的，但由于未能認識到近年來國際零部件業(yè)重組的本質，而犯了方向性錯誤。

 

    近幾年的國際零部件業(yè)重組的本質是什么？以筆者之見，是新一輪的產業(yè)轉移。也就是說，是發(fā)達國家的產業(yè)資本主動進行重新調整，有意識地淘汰部分利潤率低的產品或將其轉向成本相對更低的發(fā)展中國家的過程。也正是因為這一點，才會有中國公司利用資本手段控制外國零部件企業(yè)的案例發(fā)生，但上述2個收購案并不能代表一種趨勢，而只是個案。

 

    我們不妨以德爾福公司為例，進行分析。

 

    2005年，擅長公司重組的史蒂夫·米勒就任德爾福公司董事長兼CEO，開始了該公司重組的過程。在進入破產保護程序之后，德爾福迅速地將旗下業(yè)務單元劃分為核心業(yè)務與非核心業(yè)務。在此后幾年里，德爾福陸續(xù)出售了內飾和駕駛室隔板業(yè)務部門等一些業(yè)務部門。今年，該公司又把懸架、制動系統(tǒng)出售給一家中國公司。
值得注意的是，該公司剝離的大都屬于技術附加值相對較低，而對成本要求相對較高的部門。例如德爾福出售給中國某公司的懸架、制動系統(tǒng)中，雖然有磁流變減振器這樣應用于凱迪拉克等豪華車的高端技術，但更多的，還是像ABS這樣在發(fā)達國家已普遍應用，難以賺取超額利潤的產品。而發(fā)動機系統(tǒng)、混合動力系統(tǒng)、電子電氣系統(tǒng)等高技術含量的部門都被保留了下來。

 

    可見，即便是在公司需要通過“甩賣”資產以換取現(xiàn)金、減輕負擔的情況下，米勒及其代表的資本方仍非常謹慎地選擇著要剝離的資產，將代表著未來汽車業(yè)發(fā)展方向，以及由于應用了高科技而可以獲得超額利潤的業(yè)務部門作為公司未來發(fā)展的“種子”，加以保留。

 

    對于收購其懸架、制動系統(tǒng)業(yè)務部分的中國公司來說，自然可以通過全盤接受其知識產權、專利產品來快速提升自身技術實力，可在國內市場確立一定的技術優(yōu)勢，甚至有可能憑借著國內低廉的勞動力、土地等，獲取成本優(yōu)勢，在國際市場上占有一席之地。但這種變化的本質，不論我們從哪個角度進行解讀，都依舊，也只能是中國企業(yè)承接來自美國的產業(yè)轉移，而非抓住機會進行了跨越式發(fā)展。

 

    如果中國零部件行業(yè)不能清醒地認識到本輪國際零部件業(yè)重組的本質，在利用資本收購了某些外國零部件公司之后，不投入更多的資金進行技術研發(fā)，那么就不可能取得真正能夠推動產業(yè)發(fā)展的成績。

 

    這一點已經在紡織行業(yè)體現(xiàn)得非常明顯——雖然我國紡織業(yè)通過承接國際產業(yè)轉移，在全球范圍內取得了很大的競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢更多地體現(xiàn)在成本上。由于在新材料的開發(fā)等方面沒有大的創(chuàng)新，因此在全球產業(yè)鏈分布上，中國紡織業(yè)依舊處于低端。高端紡織品領域依然是跨國公司的天下，就非常好地說明這一點。
可以預見，如果中國零部件行業(yè)認為通過跨國收購就可以快速趕上歐美日的巨頭，而不認真地進行技術研發(fā)與創(chuàng)新，那么，中國紡織業(yè)今日之狀況就是中國汽車零部件業(yè)的明天。