福田戴姆勒第三品牌戰(zhàn)略改變傳統(tǒng)

 

戴姆勒與福田、沃爾沃與東風(fēng)、納威司達(dá)與江淮聯(lián)合亮相2012第十二屆北京國際汽車展覽會。由于帶有合資企業(yè)高度自主的光環(huán)，福田受到了特別的關(guān)注。

 

2012年2月18日，北京福田戴姆勒汽車有限公司正式成立，雙方各持股50%。

 

合資公司將生產(chǎn)福田歐曼品牌中重卡產(chǎn)品，以及戴姆勒許可的、排放標(biāo)準(zhǔn)和動力分別達(dá)到歐V和490匹馬力的奔馳OM457重型發(fā)動機。

 

中國商用車經(jīng)歷了半個多世紀(jì)的發(fā)展，其自主地位較乘用車而言不可同日而語，近年來的合資模式雖然大部分仍恪守50：50的對等持股，但卻演變出了一些新的內(nèi)容——在合資前提條件中保留自主品牌。

 

 

改變傳統(tǒng)

 

早前，納威司達(dá)中國區(qū)總裁萬如意有對記者強調(diào)，與江淮的合資并不是傳統(tǒng)意義上的中外合資模式——外方提供技術(shù)、產(chǎn)品和設(shè)計；中方提供土地、人員和市場，而是雙方均可共同享所有資源，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)線、技術(shù)、制造、市場、營銷等。

 

即便如此，江淮與納威司達(dá)沿用的仍是之前上汽依維柯紅巖、廣汽日野等雙品牌運作模式。在合資自主這個問題上，遠(yuǎn)沒有福田進行的那么徹底?！盀轫憫?yīng)國家政策號召，現(xiàn)階段很多合資企業(yè)都在做自主品牌，但那不是中方的自主品牌，而是合資企業(yè)的自主品牌?！痹诟Ｌ锲圏h委副書記趙景光看來，合資自主雖然比沒有自主進步了一點，但并沒有從根本上解決問題，“有些合資自主只是起了個中國名字，嚴(yán)格意義上說只能算半個自主品牌。”

 

那么，合資企業(yè)的純自主狀態(tài)究竟應(yīng)該是什么樣子？介于純自主與合資自主之間，福田戴姆勒打破了國內(nèi)商用車企傳統(tǒng)的合資模式，開創(chuàng)了中外合作雙方以中國為運營中心的先河，記者將其定義為第三品牌發(fā)展戰(zhàn)略。趙景光向記者介紹了這種新模式所體現(xiàn)出來的幾個方面：第一，合資公司生產(chǎn)的是自主品牌；第二，合資公司同時也是全球運營中心；第三，合資公司整個運營管理由中方負(fù)責(zé)（起碼在前期籌備環(huán)節(jié)中）；第四，合資公司全球戰(zhàn)略實施由中方負(fù)責(zé)。

 

縱觀國內(nèi)大部分合資企業(yè)的在華策略，他們現(xiàn)在的普遍做法是，既要留著自主品牌不被消滅，又要讓自主品牌永遠(yuǎn)做不大。因為一旦讓自主品牌無路可走，國家馬上就會出臺相應(yīng)的調(diào)整政策，而這些政策肯定會對合資企業(yè)不利，所以跨國公司的合資戰(zhàn)略是既要讓自主品牌有點銷路，但又要讓自主品牌永遠(yuǎn)困難的活著。

 

而福田的強項正是整合各種資源，并能充分把這些資源牢牢掌握在自己手中，絕不輕易外流。就算是合資談判，也始終堅持一點原則——外方可以進入中方，但中國品牌同時也必須走向全球。

 

傳統(tǒng)意義上的合資公司生產(chǎn)的是國外品牌，而福田與戴姆勒合資生產(chǎn)的卻是福田自己的歐曼品牌?！罢f白了，這個合資項目其實還是由我們福田自己來做?！币晃桓Ｌ锛瘓F員工如是說。調(diào)查顯示，福田汽車品牌價值在國內(nèi)汽車行業(yè)一直是排名繼一汽、上汽后的第三名，2011年福田汽車品牌價值388.72億元（大于企業(yè)總資產(chǎn)300億元）。

 

除了品牌意義上的自主，同樣有著合資自主經(jīng)驗的上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽曾經(jīng)這樣告訴記者，自主不僅體現(xiàn)在股權(quán)和品牌上，還體現(xiàn)在很多其他方面，比如還體現(xiàn)在思想和團隊行動上。據(jù)了解，福田汽車委派吳越俊擔(dān)任福田戴姆勒合資公司總裁兼首席執(zhí)行官?！耙粋€團隊的自主意識、自主行動與自主能力對于一個公司的發(fā)展太重要了?！庇袑＜疫@樣對記者描述，福田這些年之所以快速發(fā)展，最重要的就是整個團隊是自主的，公司領(lǐng)導(dǎo)班子不管從思想上還是行動上都充滿了自主意識，當(dāng)然也隨之培養(yǎng)起來了后期的自主能力。

 

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收益雙方

 

一般情況下，跨國公司除享受合資公司的正常收益權(quán)（按照銷售數(shù)量來收取固定比例的銷售提成費用）外，還要求中方支付大量的其他費用，如品牌使用費、車型技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、零部件技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、工藝設(shè)計費、相關(guān)服務(wù)費等。

 

對于短期套利的合資公司而言，收取高額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費是跨國汽車公司向合資企業(yè)提供車型生產(chǎn)權(quán)的前提。在全國范圍內(nèi)選擇出價最高的公司與其合作，讓中方伙伴同業(yè)競爭，而自己卻叫出雙倍的高額收取費用，只輸出產(chǎn)品，不輸出技術(shù)。

 

而福田卻是戴姆勒自己拿錢找上門兒的，戴姆勒出錢，中方出土地、品牌、技術(shù)等。據(jù)悉，福田戴姆勒合資公司總投資額63.5億元，注冊資本56億元，戴姆勒第一筆27億元資金已經(jīng)到位。

 

此外，合資企業(yè)還通過多種手段實現(xiàn)利潤轉(zhuǎn)移，以攫取高額利潤，比如指定合資公司購買國外原材料和零部件等。以往合資企業(yè)在國產(chǎn)化過程中，外方要求申請配套的中方零部件企業(yè)必須把產(chǎn)品送到外方母公司零部件廠檢驗。為了獲得檢驗合格證，中國零部件企業(yè)不得不向外方支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費獲取生產(chǎn)權(quán)，構(gòu)成實質(zhì)上的雙重收費。“小到一個螺絲釘，大到系統(tǒng)組件的國產(chǎn)化，都必須通過跨國汽車公司的認(rèn)證，并收取中方有關(guān)試驗費、認(rèn)證費等相關(guān)服務(wù)費用。”一位合資企業(yè)的工作人員告訴《汽車觀察》。由于福田汽車同時也是福田戴姆勒的全球運營中心，合資公司整個運營管理由中方負(fù)責(zé)，其全球戰(zhàn)略實施也由中方負(fù)責(zé)，所以避免了外方公司指定配套零部件的絕對話語權(quán)。

 

另外，廣大股民關(guān)心的一個熱點問題就是，福田與戴姆勒合資馬上就要面臨50：50的收益分配，這樣會不會影響到福田汽車的整體收益？“不但不會影響，而且還會增加福田的收益?！壁w景光斬釘截鐵地強調(diào)。

 

首先，短期內(nèi)外方會把合資公司的資質(zhì)匯入到賬；其次，福田的無形資產(chǎn)、技術(shù)、品牌許可使用等等都是收費的，構(gòu)成了福田的中期收益，可以延續(xù)十多年；再者，長期來說合資公司是一個全球品牌，雖然其在中國市場的增長不會出現(xiàn)井噴，但對全球新興市場而言來增長潛力很大，會構(gòu)成福田的長期收益。

 

此外，除合資公司外，整個福田集團的利潤在2012年也會出現(xiàn)較大增長。第一點，集團銷量會比去年有所增長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)附加值高的產(chǎn)品、盈利水平高的產(chǎn)品會有較大增長；第二點，原材料價格特別是一些主要零部件的價格在降低，降低之后就會產(chǎn)生成本利潤。

 

表面上看，福田與戴姆勒合資貌似是中方獲得了更大更多的利益，即利用戴姆勒全球銷售網(wǎng)絡(luò)向國際市場輸出低端產(chǎn)品。

 

但大家都了解合資公司的目的是雙方利益最大化，那么通過合資戴姆勒獲得了什么？

 

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福田方面給出的解釋是：第一，戴姆勒獲得了一個全球中低端商用車品牌。戴姆勒是豪華高端品牌，他們是不會、也不愿、更不想做低端品牌；但通過合資后，戴姆勒就獲得了在全球范圍內(nèi)的中低端商用車品牌。第二，合資后借助合資雙方的支持，福田自主品牌要實現(xiàn)全球化，從長期收益上來說，對合資雙方都會帶來巨大的利潤空間。

 

動力資本

 

早期意在以“市場換技術(shù)”的中外50：50合資模式的普遍結(jié)果是，市場雖然給了跨國公司，但并沒有換來真正的技術(shù)，中方的自主研發(fā)能力仍然低下，尤其是發(fā)動機、變速器等核心技術(shù)仍然掌握在外方手中。

 

發(fā)動機是汽車的核心部件，其價值占整車的30%左右。在整個重卡產(chǎn)業(yè)鏈中，發(fā)動機水平將制約著整車的品質(zhì)的提升。

 

因此，整車企業(yè)的較大利潤都被發(fā)動機企業(yè)所占有?？上У氖?，中國商用車一些核心技術(shù)中方并未充分掌握。

 

近年來，中國重汽與德國曼、北汽福田與奔馳、一汽與道依茨、江淮與納威斯達(dá)的合作均包括大馬力發(fā)動機項目。比如，中國重汽引進了曼恩公司歐Ⅳ、歐Ⅴ發(fā)動機技術(shù)；戴姆勒向福田提供中重卡行業(yè)最先進的發(fā)動機，福田引進了歐Ⅴ標(biāo)準(zhǔn)12升的OM457發(fā)動機，這款發(fā)動機將會在歐曼的第四代卡車GTL上運用；江淮目前已有納威斯達(dá)10升NGD9.3E發(fā)動機裝配在格爾發(fā)重卡上，未來將會有更大排量的納威斯達(dá)發(fā)動機出現(xiàn)在格爾發(fā)重卡上；東風(fēng)天龍重卡搭載的就是雷諾dCi11歐Ⅲ柴油發(fā)動機；上汽依維柯紅巖的新品杰獅搭載的是依維柯Cursor9大馬力發(fā)動機；廣汽日野重卡搭載上海日野的P11C等。這些案例足以看出國內(nèi)各重卡企業(yè)對發(fā)動機資源的饑渴程度。

 

本土重卡企業(yè)在合資談判過程中要想具備更大的話語權(quán)和談判能力，仍然面臨技術(shù)短板的制約。有人說，中國商用車領(lǐng)域的合資依然沒有擺脫“市場換技術(shù)”的現(xiàn)狀。

 

“真正能用市場換技術(shù)那是好事。目前的情況是市場放開了，技術(shù)沒換來。福田戴姆勒合資公司中有一款帶戴姆勒的商用發(fā)動機，是面向全球市場的，同時也是國內(nèi)發(fā)動機排放升級的一款儲備產(chǎn)品。這與市場換技術(shù)是兩碼事?！?/FONT>

 

到目前為止，福田汽車生產(chǎn)的全部都是自主品牌。先后突破輕卡、中重卡、客車、新能源汽車、重型機械等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最終實現(xiàn)商用車全系列發(fā)展，形成歐曼、歐輝、歐馬可、蒙派克、迷迪、風(fēng)景、傳奇、奧鈴、薩普、拓陸者、時代等11大品牌矩陣。告別“市場換技術(shù)”，“技術(shù)轉(zhuǎn)讓+股權(quán)投資”或?qū)⒊蔀槲覈逃密嚻髽I(yè)和外方合作的主要模式。

 

全球品牌

 

縱觀福田汽車發(fā)展歷程主要分為三個階段。第一個階段是從1996年福田公司成立到2000年，四年三跨步。第一步是成立股份公司，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；第二步是1998年6月2日股票上市轉(zhuǎn)為上市公司，打開了一條資本通道，完成產(chǎn)業(yè)和資本的協(xié)調(diào)發(fā)展；第三步是進行產(chǎn)業(yè)區(qū)位調(diào)整和管理區(qū)位調(diào)整，所謂管理區(qū)位就是全國管理總部集中在北京，產(chǎn)業(yè)區(qū)位主要是工廠事業(yè)部的布局?！霸谶@個起步階段，大家能夠記住的就是福田汽車進入了汽車制造領(lǐng)域，獲得了汽車目錄，并做到了輕卡全國第一。”趙景光告訴記者。

 

第二個階段就剛剛過去的黃金十年。

 

這十年也分為三步：第一步是2001到2003年，福田汽車在輕卡全國第一的基礎(chǔ)上，突破了商用車最為核心的業(yè)務(wù)，其標(biāo)志是2003年懷柔商用車基地建成；第二步是實現(xiàn)商用車全系發(fā)展，從輕卡進入重卡以后，橫向與縱向都進行了產(chǎn)品拓展，皮卡、客車等業(yè)務(wù)也都是在這個時期內(nèi)開發(fā)的，形成了福田商用車的全系列發(fā)展；第三步是2007年到2010年，福田汽車做到了商用車全國銷量第一，特別是在金融危機跨國公司采購量下滑時，福田汽車的全球銷售量還是比較穩(wěn)固的。這個階段的標(biāo)志性事件就是福田取得了中國商用車第一品牌，成為國內(nèi)骨干企業(yè)。

 

第三個階段就是福田未來的戰(zhàn)略，目前已經(jīng)實施兩年，即全球化過程。如果有人問起福田戴姆勒合資公司有什么戰(zhàn)略意義的話，趙景光的回答是：通過合資公司實現(xiàn)中國自主品牌的全球化，將福田汽車的自主產(chǎn)品打造成為全球品牌。

 

福田的未來目標(biāo)是要成為一家全球化的公司。然而，什么樣的公司是才能被稱之為全球化的企業(yè)？一般情況下，第一點是具備全球化的業(yè)務(wù)規(guī)模，5000億元銷售收入、300億元利潤，這就是可以進入世界級的排名前十的業(yè)務(wù)規(guī)模了；第二點是具備世界級的管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)造能力以及商品制造能力；第三點就是打造世界級品牌。

 

2011年是中國汽車行業(yè)連續(xù)13年以來增長速度是最慢的一年，尤其是商用車市場呈現(xiàn)負(fù)增長，但福田還處于正增長狀態(tài)。眼下，福田汽車已經(jīng)進行了一些管理商業(yè)模式的調(diào)整，開始了從原先集團加SBU管理模式到現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)控股加SBU管理模式的轉(zhuǎn)變。因受宏觀經(jīng)濟形勢和整個汽車行業(yè)緩慢增長影響，福田汽車也有些微下滑。據(jù)了解，福田其車2010年完成68萬輛；而2011年僅完成了65萬輛，其中上市公司銷售收入為561億，利潤13億元；2012年計劃恢復(fù)到68萬輛，爭取達(dá)到72萬輛，銷售收入確保560億元，爭取達(dá)到580億元，利潤確保24個億元，爭取達(dá)到28億元；2015年力爭做到190萬輛，銷售收入1800億元，利潤100億元。

 

福田汽車未來五年經(jīng)營方針的關(guān)鍵詞是：商業(yè)模式、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才開發(fā)、全球化。計劃分兩步，第一步是“十二五”確定商用車在中國的轉(zhuǎn)移，也就是在做強做大商用車的同時突破乘用車領(lǐng)域；第二步是到2020年，達(dá)到年產(chǎn)銷400萬輛汽車，銷售5000億，利潤300億，進入世界前十。

 

而整個福田汽車“2020戰(zhàn)略”的一個重點就是“5+3+1”——“5”是選擇五個國家分別建設(shè)一個年產(chǎn)10萬輛的工廠；“3”是突破三大區(qū)域市場，即北美、歐盟和日韓；“1”是將中國打造成為一個全球創(chuàng)新中心和全球總部，確定福田在中國商用車市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。