海格15周年系列盤點(diǎn)之：效率中國的客車樣板

 

海格B照就能開的新國標(biāo)校車

 

向IBM和華為學(xué)習(xí)

 

效率是發(fā)展的翅膀。它改變了中國，也成就了一大批優(yōu)秀的企業(yè)。正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉所述，企業(yè)創(chuàng)新重在提高效率，不管是哪一個(gè)行業(yè)，只要是能夠提高效率，都是實(shí)現(xiàn)增長模式轉(zhuǎn)變的重要內(nèi)容。

 

1998年，當(dāng)剛成立的蘇州金龍將效率作為企業(yè)準(zhǔn)則時(shí)，一個(gè)叫華為的企業(yè)因無章法和效率的低下，正在進(jìn)行一場深刻的變革。而這場變革使華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。

 

杰克?韋爾奇是華為掌門人任正非的老師，任正非想學(xué)韋爾奇的“六西格瑪”管理。但“六西格瑪”更適合高端制造業(yè)的質(zhì)量管理，對(duì)于需要速度和靈活的定制化通信設(shè)備效果并不明顯。

 

類似的問題也曾出現(xiàn)在藍(lán)色巨人IBM身上。20世紀(jì)90年代初，新上任的IBM總裁郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD的管理文化，IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。

 

效率和產(chǎn)品投資回報(bào)角度的探索，成功地推動(dòng)IBM走上了從技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。1998年，華為開始的以IBM為標(biāo)桿的成功學(xué)習(xí)，也使其成為中國商業(yè)世界的一個(gè)符號(hào)。

 

地球很大，但有時(shí)候又很小。盡管通信設(shè)備和客車是兩個(gè)差異不小的行業(yè)，但定制化和產(chǎn)品復(fù)雜程度的類似，使同樣追求效率的蘇州金龍?jiān)谄髽I(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，順理成章地將華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

 

建立產(chǎn)品開發(fā)管理機(jī)制(IPD，集成產(chǎn)品開發(fā))、運(yùn)營管理機(jī)制(ISC，集成供應(yīng)鏈)。從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變中，蘇州金龍希望像華為一樣，既規(guī)范有序健康的運(yùn)轉(zhuǎn)，又不失靈活和反應(yīng)速度。而其中的核心思想是“一次做對(duì)”。

 

邢宗智，蘇州金龍技術(shù)中心副主任。這位2002年從南汽來的老員工，親歷了這場變革。“過去企業(yè)的效率全憑一種熱情和經(jīng)驗(yàn)，盡管也有規(guī)章制度約束，但部門間卻相互脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)不是從市場，而是憑對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)開發(fā)產(chǎn)品，造成了效率的低下?！毙献谥钦J(rèn)為，自引入IPD以后，公司的工藝、制造、財(cái)務(wù)、售后、品質(zhì)、銷售、研發(fā)、采購等八大部門，都要協(xié)同研發(fā)產(chǎn)品。這不僅加快了新產(chǎn)品導(dǎo)入周期，而且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建了產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)，降低了產(chǎn)品在市場中的缺陷。

 

其實(shí)，這一變革帶來最大的不同點(diǎn)就是，效率的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)合二為一都是市場。因此，其商業(yè)路徑必然也是市場而不是技術(shù)。

 

海格氣電混合動(dòng)力公交在徐州火車站